Сергей ШАПИГУЗОВ: у России есть шанс стать процветающей страной

Беседу вел Дмитрий Соколов

Сергей Михайлович Шапигузов — президент аудиторско-консалтинговой компании «ФБК», один из самых известных в стране аудиторов. ФБК сейчас выступает на российском рынке на одном уровне с иностранными аудиторскими компаниями, обслуживая крупнейших клиентов. Заключения этой компании дорогого стоят. Кроме того, ФБК зарекомендовала себя как аналитический центр, обслуживающий потребности правительства и крупнейших корпораций.

— Сергей Михай­ло­­вич, как складывалась ваша биография?

— Я окончил физико-математическую школу при МИФИ, но на мехмат не прошел. Поступил на отделение экономической кибернетики экономического факультета МГУ, которое и окончил в 1972 году. Занимался наукой, работал с крупными предприятиями, учился в аспирантуре и одновременно преподавал на экономическом факультете МГУ им. М.В. Ломоносова. Однако в 1990 году решил уйти в бизнес. Меня привлекала перспектива заниматься консалтингом.

Реально консалтинг был востребован и в советское время. Это называлось «хоздоговорная тематика» — ведущие учебные и научные учреждения заключали договоры с предприятиями на производство и внедрение новых технологий. Это было взаимополезное сотрудничество. Ученые применяли свои знания в практической сфере, а промышленность получала доступ к современным методикам. Наша кафедра активно занималась такой хоздоговорной практикой. Например, мы работали с ЗиЛом, заводом «Красный пролетарий», для которых разрабатывали положения о хозрасчете, системы анализа хозяйственной деятельности.

— Для многих уход в бизнес был очень важным шагом, полностью меняющим жизнь. Надо было риск­нуть и пуститься в свободное плавание, создать свою фирму, жить своим умом.

— Я был готов к этому. Мой выбор определялся всей предыдущей деятельностью.

— С научной и преподавательской деятельностью расставались с сожалением?

— Тогда нет. Хотелось попробовать что-то новое. Со временем стало не хватать студенческой среды, креативной, амбициозной, свободно формулирующей смелые идеи.

Может быть, поэтому мы всегда привлекали молодежь и старались обеспечить ей возможности для профессионального и личностного роста.

Да и к преподавательской деятельности, можно сказать, мы вернулись. В 2002 году была создана Экономико-правовая школа ФБК. Это достаточно авторитетная организация, имеющая соглашения с МГУ, ВШЭ, являющаяся членом Российской ассоциации бизнес-образования.

— Один из банкиров, который тоже вышел из академической среды, сказал недавно в частном разговоре: «Я, доктор экономических наук, и помыслить не мог, что стану кооператором. Поэтому тянул до последнего и ушел в бизнес только в 1993 году, чтобы просто не умереть с голоду».

— Да, многие в конце 80-х еще не были готовы к тому, чтобы менять свой социальный статус на более низкий, как тогда казалось.

— Но у вас все сложилось иначе?

— По-моему, где-то в 1987 году в России появился термин «аудит» и соответственно структуры, консультирующие по вопросам проверки создававшихся совместных предприятий. Изначально аудит в России был нужен исключительно для налоговых органов.

Что касается истории создания нашей фирмы, то идея возникла еще в середине 80-х. Дело в том, что я дважды стажировался в Соединенных Штатах. Это были очень полезные поездки. Мы познакомились с представителями ведущих мировых аудиторско-консультационных компаний, международных организаций. И оба раза мы возвращались воодушевленные, с огромным желанием создать профессиональную организацию, которая занималась бы консультированием и разработкой перспективных методик в области бухгалтерского учета и финансового анализа.

Реальная возможность это сделать представилась в 1990 году. Однажды нас позвал заведующий кафедрой и сказал, что одна крупная коммерческая группа заинтересована в создании аудитор­ской фирмы. И мы создали компанию, в которой стали соучредителями вместе с представителями этой коммерческой группы.

— То есть идею создания вашего бизнеса подсказали люди, уже серьезно занимающиеся предпринимательством?

— Мы понимали, что аудит и консалтинг — это весьма перспективные направления бизнеса. Но нужен был толчок. Тогдашние партнеры и соучредители и стали людьми, подтолкнувшими нас к созданию фирмы.

— Тут мы снова возвращаемся к боязни ученого расстаться со своим академическим статусом и с той спокойной, прогнозируемой жизнью, которая с этим статусом связана.

— Знаете ли, трудно перескакивать из одной колеи в другую. Для этого ведь нужно колеса поставить перпендикулярно, да еще на газ нажать.

— У вас был рациональный расчет?

— Я знал, куда и на что иду. Да, ниша была рассчитана рационально… Как я уже говорил, в течение года мы фактически работали под патронажем сложившейся коммерческой структуры, что облегчало вхождение в бизнес. В то же время нельзя сказать, что мы сидели на финансовой игле. Соучредители относились к нам так же, как ко всем своим структурам. Мы должны были зарабатывать деньги.

Почему мы с ними расстались? Для консультантов прежде всего важна независимость, а нашу фирму на рынке соотносили с этой бизнес-группой. Клиенты подозревали нас в том, что мы преследуем ее интересы. Надо сказать, что соучредители прекрасно поняли мотивы нашего решения, и мы расстались друзьями.

— Какова была ваша цель в бизнесе, помимо зарабатывания денег? В начале 90-х глава холдинга «Гермес» на полном серьезе заявлял, что завоюет весь мир и его бизнес будет круче, чем у British Petroleum. Сейчас он советник Лукашенко.

— Вот и завоевал. У нас таких наполеоновских планов не было. Мы просто работали, ставя себе конкретные цели. Тогда доминировала «большая шестерка» ведущих консалтинговых структур. Наша цель была гораздо скромнее, чем у хозяина «Гермеса», — оказаться первыми среди российских фирм. Такая установка существует и сейчас. Она успешно выполняется.

Вообще говоря, на рынке россий­ского консалтинга ситуация по сравнению с остальным миром уникальна. На Западе, если у тебя маленькая команда, ты не можешь обеспечить необходимого уровня консалтинговых услуг. Мы с самого начала, еще когда были совсем небольшой фирмой, стремились предоставлять услуги самого высокого качества, и нам это удавалось. Наши усилия были оценены. Уже в середине 90-х годов у ФБК появилось много крупных и авторитетных клиентов.

— Мне кажется, что вы внутренне себя ограничили, решив, что ваша ниша — это именно аудит и консалтинг на российском рынке.

— Мы в последние годы несколько диверсифицировались, однако ядро бизнеса осталось прежним. Нефтью не торговали и в строительство денег от ее продажи не вкладывали — этого дей­ствительно не было. Работали в своем сегменте, последовательно и аккуратно совершенствуя собственный бизнес в той области, где чувствовали себя профессионалами.

Однако мы всегда видели своей миссией участие в развитии российских реформ и государственных преобразований. Поэтому мы развиваем не только сугубо прикладные сферы деятельности. В состав нашей компании входит исследовательский центр, мы активно участвуем в проектах, направленных на реализацию институциональных изменений в отечественной экономике.

— Олигархами стать не хотелось? — Вообще не хотелось играть в рискованные игры, связанные с нарушением божеских установлений и Уголовного кодекса.

— Но ведь отечественный бизнес в его сегодняшнем виде невозможен без некоторых нарушений морального кодекса.

— К сожалению, да. Однако эти нарушения можно и нужно минимизировать. Нам это делать достаточно легко. Мы независимы, профессиональны, работаем качественно. Нам доверяют. Мы очень ценим это доверие и стараемся оправдывать возложенные на нас ожидания. В нашем бизнесе, как нигде, наверное, важна репутация и соблюдение этических норм и принципов.

— Как шло развитие фирмы?

— За год-полтора ее численность выросла с пяти до примерно трех десятков человек. В 1992 году мы попытались создать альянс с одной из крупных международных аудитор­ских фирм, — с KPMG. В итоге я занял в KPMG должность главы представительства. Никаких акций у меня не было. Со мной в KPMG перешло еще несколько ключевых сотрудников. Однако мы проработали там недолго. Нас совершенно не устраивала потеря свободы.

В тот период в России работать было очень интересно, нельзя было упускать шанс стать участником глобальных перемен в бизнесе, во всей нашей жизни. И мы вернулись в ФБК. Это оказалось правильным решением. Нам удалось адаптироваться к условиям российского рынка, мы начали сотрудничать с крупнейшими российскими предприятиями, такими как «Газпром» и АЛРОСА.

Сегодня квалифицированные и комплексные услуги востребованы уже не только крупными компаниями, но и динамично развивающимся средним бизнесом. Развиваются и формируются холдинги, отечественные компании, действующие на рынке товаров народного потребления; иностранные фирмы наряду с созданием торговых представительств все активнее строят заводы.

Это очень перспективная ниша, так как российский средний бизнес становится прозрачнее, стремится к привлечению внешних инвестиций.

Услуги грамотных консультантов востребованы, поскольку пока далеко не всегда бизнес подтвержден документально. Бывают совершенно анекдотические случаи, когда приходит человек и говорит: «Я хочу взять 100 тыс. кредита». — «А что у тебя есть в обеспечение займа?» — «Есть хороший растущий бизнес». — «Документально это можно подтвердить?» — «Увы!» Я считаю, что в этом заключается основная экономическая и политическая российская проблема.

Во-первых, очень малый процент в ВВП составляет малый и средний бизнес. Во-вторых, данный сектор испытывает колоссальный пресс со стороны административной системы.

Как я уже говорил, тенденции к большей открытости в среднем бизнесе очевидны, надеюсь, что и малый бизнес со временем начнет играть более заметную роль в экономике и станет обращаться к консультантам. Мы к такому развитию событий готовы.

— Какие жизненные цели вы ставите для вашего бизнеса? Можете, например, выбрать стратегию рантье, подразумевающую инерционный сценарий развития?

— Цели бизнеса и жизнь рантье — это все же очень мало коррелирующие понятия. Что касается целей бизнеса, то многое зависит от внешних условий. В аудиторско-консультационном бизнесе есть два параметра, от которых существенно зависит стратегия: спектр услуг и клиентская база. Не хотелось бы углубляться в специфику нашего бизнеса, но, поверьте, это очень динамичная система, и дистанционно управлять ею невозможно. Рантье, несомненно, это большое завоевание системы свободного предпринимательства и частной собственности. Только не в области консалтинга. Продать консалтинговый бизнес можно, но получать с него пожизненную ренту не получится: слишком важной составляющей здесь является человеческий фактор. Это как в спорте: если вы уходите из команды, то на ваше место должен встать другой игрок, и игра продолжается.

— У вас семейный бизнес. Вы руководите компанией вдвоем с женой. Есть желание передать бизнес детям — в вашем случае сыну?

— Хотелось бы, конечно. Но есть и другие варианты. Например, объединиться с международной компанией или передать управление партнерам. Последнее представляется наиболее перспективным.

— Какова сейчас структура соб­ственности в ФБК?

— 75% акций принадлежат нам с женой, остальные 25% перешли партнерам.

— То есть происходит постепенная передача части собственности? Как давно вы это уже делаете?

— Уже лет десять, наверное.

— Как подбираете партнеров?

— Они вырастали в компании. Человек должен работать в фирме пять-шесть лет, входить в курс дела, становиться своим. Преданный и компетентный сотрудник, который разделяет наши взгляды и может и хочет принять ответственность за определенное направление в бизнесе, может стать партнером. Хотя на самом деле критериев отбора намного больше.

— И при этом ваша власть бесспорна?

— Любое решение у нас принимается после обсуждения.

— А если вам нужно продавить какое-то решение — скажем, кого-то из партнеров убрать, другого назначить, — вы сможете это сделать?

— Мы с женой можем это сделать теоретически, но мы этого не делаем. Юридически мы являемся владельцами фирмы, однако кадровая политика всегда была выстроена таким образом, что продавливать подобные решения не приходилось. Мы в ФБК работаем как одна команда.

— Иными словами ваш стиль руководства не является авторитарным? А между тем в большин­стве российских фирм обратная ситуация.

— Как я уже говорил, все, в том числе стратегические, решения принимаются коллегиально. Мы с женой действительно де-факто и де-юре владельцы фирмы. Вместе с тем де-юре у нас существует совет партнеров, который и осуществляет управление компанией.

— Партнеры интегрируются в совет постепенно?

— Да.

— Они все из компании? Их лояльность проверена?

— Несомненно.

— И вы никогда не делаете партнером человека со стороны?

— Иногда это, конечно, происходит. Вот недавно мы, например, объединились с достаточно большой аудиторской компанией «Финэскорт». Директор «Финэскорта» — Андрей Тихоновский стал нашим партнером. Только потому, что мы давно знаем этого человека, он наш коллега и друг. Но в подавляющем большинстве случаев партнерами становятся сотрудники компании.

— Прибыль делится в соответ­ствии с долями?

— Нет, коэффициенты немного другие. Прибыль делится в соответствии с подсчетом балльных оценок. Каждому партнеру, как правило, присваивается коэффициент, который зависит от успешности его работы за отчетный период.

— В начале бизнес-карьеры, когда ваше дело только становилось, вы по необходимости были трудоголиком, homo faber. Как и большинство российских бизнесменов первой половины 90-х годов прошлого века. Однако затем соотношение между доходом и потреблением, трудом и досугом стало более равномерным. Как вы думаете, почему это произошло? Появилось ли у вас чувство, что бизнес крепко стоит на ногах, следовательно, больше времени и средств можно тратить на себя?

— Основываясь на личном опыте, могу сказать, что многое зависит от степени вовлеченности сотрудников в управление фирмой. Сотрудники должны реально отождествлять интересы компании со своими личными интересами. Тогда у тебя появится возможность делиться полномочиями и ответ­ственностью за судьбу фирмы со своими менеджерами. Следовательно, будет оставаться больше времени на досуг.

— Если бы вы не создали такую систему взаимоотношений в компании, бизнес стоял бы на месте?

— Бизнес, может, и не стоял бы на месте. Но я бы по-прежнему проводил на работе по 20 часов в сутки.

— Каков ваш подход к найму персонала? Устраиваете ли вы по знакомству, «по блату»?

— На самом деле я практически не вмешиваюсь в кадровую политику компании. Только в исключительных случаях, если мы берем на работу кого-то из ведущих менеджеров, тогда это будет человек моей компетенции. В остальных случаях кадровым составом у нас занимаются руководители департаментов, которые полностью ответственны за то или иное направление деятельно­сти. По рекомендации принимаем, но требуем как со всех остальных, расстаемся, не взирая на лица рекомендовавших, если человек не оправдал наших надежд. А если оправдал, — спасибо говорим.

— Как изменилась ваша жизнь с точки зрения потребления? Стали активно покупать машины, квартиры?

— Что касается квартиры, понятно, что многие решили этот вопрос загородным домом. Я не исключение.

— На Рублевке?

— Нет, на Минке. Там замечательные места. Кругом лес.

— Думали о том, чтобы стать рантье?

— Среди бизнесменов распространено представление, что для жизни рантье необходимо положить на счет в банке $30 млн. В месяц это дает $50 тыс., на них можно спокойно жить. Это, наверное, и неплохо, хотя у меня и нет такой цели. Главное, чтобы деньги не стали единственным смыслом в жизни, чтобы они были только средством.

— Напоследок давайте поговорим о политике. Естественно, в контексте «дела ЮКОСа». На ваш взгляд, сожрет ли государственная бюро­кратия ростки частного предпринимательства, которые появились в 90-х?

— Можно я задам встречный вопрос: кто в 83-м году верил, что советская власть скоро рухнет? Поэтому сказать, что будет через два года в этой стране, невозможно.

— Есть некие стратегии поведения, которые люди выбирают вслед за Абрамовичем: продают бизнес здесь, покупают недвижимость за границей.

— Я пока не хочу уезжать из России, не хочу сворачивать бизнес. Я надеюсь, что конструктивный цивилизованный взгляд на вещи победит и страна будет развиваться. И хотя нередко меня посещает пессимистическое настроение, я считаю, что у России есть шанс стать процветающей страной.

Материал подготовлен в рамках проекта Центра политических технологий «Бизнесмены России: 20 лет спустя».