Увлечение сокращением
Текст | Агунда АЛБОРОВА
С переходом к рыночной экономике вопросы определения оптимальной численности персонала, расчета заработной платы и мотивации сотрудников для многих руководителей приобретают особое значение. Что неудивительно, ведь от того, насколько правильно организовано управление кадрами, во многом зависит эффективность деятельности всего предприятия.
На рубеже перехода к рыночным условиям существовавшая в советские времена практика нормирования трудозатрат была несправедливо забыта. И хотя советские справочники по нормам управленческого труда считаются устаревшими, некоторые методики, учитывающие особенности психофизиологических возможностей человека, по-прежнему актуальны и могут служить основой для разработки внутренних норм предприятия.
Нормативы возвращаются
Упорядочивание и структуризацию производств, повышенное внимание к процессам планирования можно назвать тенденцией последних нескольких лет в ряде отраслей экономики. Многие компании, используя опыт советских времен и новые управленческие технологии, стараются формировать нормы выработки (сколько продукции надо выпустить за единицу времени) и нормы времени (сколько необходимо времени на выпуск единицы продукции) по отдельным операциям.
При реструктуризации бизнеса, например при образовании холдингов, логика расчета численности сотрудников такова. Сначала определяются виды бизнеса, которые могут быть выделены в отдельные бизнес-единицы. При этом происходит перераспределение функций между основным предприятием и дочерним. Поскольку стратегия развития холдинга предполагает объединение функциональных стратегий дочерних компаний, создается общая функциональная структура. Затем определяются бизнес-процессы, трудоемкость и, наконец, с учетом всех приоритетов выводится численность персонала.
Надо заметить, что отечественные предприятия среднего и малого бизнеса, хотя и пытаются переходить на разумные нормы труда и нормативы численности, но делают это очень медленно и неэффективно. Расчет оптимальной численности персонала в настоящее время проводят главным образом крупные компании.
По мнению большинства экспертов в области управления персоналом, нормативная численность должна четко соответствовать штатной. Правда, незначительное допущение в сторону увеличения часто не недоработка, а необходимость. Она связана с тем, что оптимальное количество людей не может постоянно находиться на рабочих местах: люди могут быть в отпусках, болеть или учиться. Сегодня на большинстве российских предприятий эта особенность учитывается.
Хорошими показателями того, насколько правильно определена численность персонала, являются коэффициент текучести кадров и коэффициент замещения. Первый рассчитывается как отношение количества уволенных сотрудников за период к среднесписочной численности сотрудников за тот же период. Второй — как отношение разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу. Например, если на предприятии постоянно происходит отток кадров, но при этом количество и качество выполняемых задач не страдает, можно говорить о том, что штатная численность была явно завышена.
В настоящее время в крупных компаниях вопросами расчета оптимального числа сотрудников, их заработной платы и мотивации занимаются, как правило, отдельные подразделения: отделы организации труда и зарплаты, управления организацией труда, отделы организации труда и мотивации. Последняя тенденция — объединение подобных служб в единую структуру, которая осуществляет управление персоналом, обеспечение занятости, прав и обязанностей работников, курирует социальные вопросы, организацию и нормирование труда, расчет заработной платы. Возглавлять ее может первый заместитель руководителя компании по управлению персоналом. Иногда подобные подразделения оставляют в подчинении заместителей, курирующих экономические вопросы, как это было в советские времена. Варианты здесь возможны разные.
В зависимости от объемов и сроков задач, стоящих перед предприятием, некоторые компании с целью оптимизации численности персонала приглашают внешних консультантов по вопросам управления. Такой подход достаточно эффективен: сосредоточившись только на поставленной цели, независимые специалисты способны оперативно и профессионально оценить сложившуюся ситуацию и предложить наиболее удачную схему кадровых изменений.
Руководство одного известного предприятия, занимающего устойчивые позиции в топливно-энергетическом комплексе страны, при организации своей структуры решило определить, сколько управленческого персонала необходимо в рамках выполняемых задач. Для этого по каждому структурному подразделению аппарата управления как головной компании, так и дочерних, формировалась функциональная матрица, в которой каждая функция была разбита на ряд составляющих ее операций (см. таблицу). Они хронометрировались, описывались, затем определялись затраты времени на каждую из функций и требуемое для их выполнения количество людей. На основании матрицы рассчитывалась трудоемкость по каждой операции во всех структурных подразделениях, функции и бизнес-процессы группировались, а общая необходимая численность сотрудников рассчитывалась путем деления суммарной трудоемкости всех процедур на годовой/месячный фонд рабочего времени.
Число руководителей различных уровней связано с количеством подчиненных им сотрудников (исходя из норм управляемости, разработанных НИИ труда). К примеру, рекомендуемая численность сотрудников или подразделений, находящихся в прямом подчинении руководителя верхнего уровня (глава компании и его первые заместители), составляет пять — семь человек (подразделений), а для руководителя среднего звена — семь — девять человек (подразделений). Должности заместителей руководителей любого уровня вводятся, как правило, при превышении соответствующей нормы управляемости в 1,5 раза. После проведенных расчетов оказалось, что для выполнения намеченных задач предприятию вполне достаточно имеющегося персонала, но в каких-то подразделениях можно сократить штат, а в каких-то, наоборот, добавить штатную единицу.
| Функция (п) | Сотрудники отдела | Трудозатраты, чел./ч | Трудозатраты средние | |||||
| Операция (п.п)… | 1 | 2 | 3… | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Эксперт 4 | |
| 1 | ||||||||
| 1.1 | ||||||||
| 1.1.1 | ||||||||
Оптимизируем ли сокращая?
К сожалению, общая тенденция, характерная для российских предприятий различного уровня, заключается в том, что под оптимизацией численности персонала (и как следствие, оптимизацией бизнеса в целом) многие руководители чаще всего подразумевают сокращение штата, предполагая, что экономия средств, отчисляемых в фонд оплаты труда, позволит увеличить прибыль. Насколько корректен такой подход? И к какому результату в долгосрочной перспективе он может привести?
По мнению экспертов, ответы на эти вопросы демонстрируют важную взаимосвязь определения необходимой численности персонала, уровня заработной платы сотрудников, их мотивации с конкретной ситуацией в бизнесе предприятия.
Если уровень зарплаты в компании «ниже рынка» (под рынком понимается средняя заработная плата сотрудников схожей квалификации на предприятиях одной отрасли одного экономического региона), то персонал сложно мотивировать на высокую производительность, что в свою очередь сказывается на себестоимости, норме прибыли и других финансовых показателях организации. Обратная ситуация — продукция предприятия не отвечает требованиям рынка, не пользуется спросом, бизнес-процессы не отлажены, что приводит к увеличению процессных издержек, снижению финансовых показателей и в результате не дает возможности поддерживать фонд оплаты труда на достойном уровне.
Следствием становится отток кадров, их дефицит либо замещение вакансий специалистами более низкой квалификации. Такие ситуации были наиболее характерны для отечественной промышленности в начале — середине 90-х годов, и самыми уязвимыми для них оказались ВПК, ряд добывающих отраслей, металлургия и машиностроение.
Время, экономический рост и усиление конкуренции изменили подходы многих руководителей к вопросам стратегии управления персоналом. Например, крупные корпорации сегодня хорошо понимают всю важность рационального управления человеческими ресурсами, рассматривая даже сокращение численности персонала как благоприятный социальный, мотивирующий фактор.
Сокращение штата — объективное требование технической модернизации, внедрения новых технологий в производственный процесс, снижения доли неквалифицированного труда. Однако, как показывает практика крупных транспортных, нефтяных, авиационных, железнодорожных, энергетических компаний, уменьшение численности сотрудников приводит не только к повышению производительности труда, мотивации и высвобождению фонда оплаты труда, но и к увеличению бюджета на персонал.
Какую часть прибыли выделять в качестве бюджета на персонал, предприятия определяют самостоятельно в зависимости от мотивационной политики и стратегии бизнеса в целом. Фонд оплаты труда является лишь одной из составных частей бюджета на персонал, которая непосредственно связана с материальным вознаграждением работника за его трудовой вклад. Это заработная плата, надбавки, установленные локальными нормативными актами внутри организации, премии. Помимо фонда оплаты, в бюджете должны быть предусмотрены расходы на мероприятия, направленные на повышение квалификации, переподготовку и подбор кадров, поддержание корпоративной культуры.
В сложившейся практике в структуре расходов российских компаний затраты на персонал составляют порядка 40%, о чем свидетельствуют годовые отчеты большинства открытых акционерных обществ. Более того, развитие корпоративного управления и введение в обиход термина «корпоративная социальная ответственность» способствуют тому, что руководители все больше внимания уделяют блоку вопросов, связанных с управлением персоналом.
До идеала далеко
Число российских компаний, в которых работа с персоналом поставлена на должный уровень, удручающе мало. Что же мешает большинству наших предприятий принять правильную модель взаимоотношений руководства с сотрудниками?
Эксперты в области управления персоналом выделяют целый ряд причин, объясняющих сложившуюся ситуацию.
Во-первых, в России все еще существуют объективные факторы, включая и недостатки законодательства, которые создают проблемы для развития бизнеса.
Во-вторых, далеко не все владельцы и руководители предприятий заинтересованы в долгосрочном развитии своего дела, руководствуясь принципом «срубить много и сразу». Именно поэтому им неинтересно заниматься развитием ресурсов компании, в том числе и трудовых (эта ситуация чаще встречается в средних и мелких предприятиях).
В-третьих, многие руководители не уделяют внимания или не умеют просчитывать риски своего бизнеса в существующей ситуации.
В-четвертых, в экономически развитых регионах качество трудовых ресурсов выше, поэтому приблизиться к идеальной модели управления проще там .
Конечно, это далеко не полный перечень причин. Главный фактор, как отмечают эксперты, — у населения страны меняется менталитет: престиж профессий, связанных с физическим трудом на производстве, снижается.
Автор выражает благодарность Александру Зыкову, старшему менеджеру департамента консалтинга аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем», за помощь при подготовке статьи.