Павел БЕЗРУЧКО: коучинг коучингу рознь


Беседу вела Анна Верхось

По мнению ведущего консультанта компании «Экопси Консалтинг» Павла Безручко, на российском рынке 80% услуг, продаваемых под названием «коучинг», всего лишь обычная психотерапия, которую проводят люди, имеющие психотерапевтическое или психологическое образование. Об особенностях коучинга «по-российски» и о том, что же такое бизнес-коучинг, он рассказал в интервью нашему корреспонденту.

— Павел, на ваш взгляд, в чем главное отличие коучинга от всех остальных образовательных систем, которые в настоящее время практикуются на российском рынке?

— Как известно, существуют разные способы обучения и развития профессиональных навыков сотрудников: это и долгосрочное обучение, и краткосрочные тренинги, наставничество (как процесс обучения человека на рабочем месте конкретной работе), самообучение, ротация (когда человек с целью дальнейшего развития профессиональных навыков перемещается с одной занимаемой должности на другую). Коучинг — это один из инструментов развития.

В чем его главное отличие? Прежде всего в том, что этот метод предполагает индивидуальное взаимодействие коуча (того, кто обучает) с партнером (традиционное название стороны, которая пользуется услугами коуча), в то время как все виды тренингов предполагают коллективное обучение.

Коучинг — не та практика, которую стоит использовать, если речь идет о передаче работнику некоего набора деловых навыков на рабочем месте (к примеру, надо научить его писать отчеты или вести корреспонденцию). Гораздо уместнее и эффективнее в этом случае будут тренинг, наставничество или самообразование.

Если же у человека есть определенный опыт в сфере обучения, но стоящие перед ним задачи достаточно сложны и требуют высокой мобилизации и новых подходов, коучинг может оказаться полезным.

Поясню на примере. На новое место работы на должность руководителя отдела продаж приходит топ-менеджер с большим опытом работы. Команда, с которой ему предстоит вести дела, состоит из очень сильных работников, в большинстве лидеров, которые чаще конкурируют друг с другом, чем сотрудничают. Появление еще одного лидера действует как дополнительный критический фактор. Коучинг в этом случае может помочь выработать правильную стратегию поведения по отношению к этой команде таким образом, чтобы сфокусировать ее на достижении общего результата. Это достаточно сложная задача менеджерского уровня, которую простым тренингом не решить.

Если топ-менеджер решает воспользоваться коучингом, его коуч может выступать и как советник, и помочь в получении обратной связи от коллектива.

— Как бы вы оценили нынешнее состояние российского рынка коучинг-услуг?

— На мой взгляд, большинство коучей, работающих сейчас на нашем рынке, — бывшие или практикующие психотерапевты, которые провели ребрэндинг своей специальности. Часть из них просто переименовали в «коучинг» то, что они делали до сих пор, другие действительно что-то почитали и включили некоторые новые методики в ту, с которой они работали раньше. Именно поэтому 80% российского коучинга — это не «бизнес», а персональный, или, как его еще называют, личностный, коучинг.

Рынок этих услуг в целом находится в стадии становления.

— Чем личный, или персональный, коуч отличается от бизнес-коуча?

— Как я уже сказал, сейчас большинство российских коучей относит себя к категории так называемых личных, или персональных, коучей. Оплату их услуг, как правило, производит человек, который нанимает себе такого специалиста. Деятельность персонального коуча акцентирована на психологической помощи своему партнеру.

В отличие от этой категории, бизнес-коуч строит свою работу исходя из бизнес-задач компании. В вышеупомянутом примере эта задача состоит в том, чтобы нейтрализовать негатив в отношениях между новым руководителем отдела и основным составом и способствовать их партнерству в достижении общей цели. Бизнес-коучей чаще всего нанимают корпорации или крупные компании.

Наша компания не занимается персональным коучингом. В штате работают специалисты, которые в случае необходимости могут оказывать различным бизнес-структурам из числа наших клиентов в том числе и услуги коучинга.

Запросы бывают самые разные. К примеру, есть необходимость помочь новому руководителю, как можно быстрее интегрироваться в коллектив — наладить коммуникации, понять действующие в нем правила. Одна из наших главных задач в этой ситуации — правильно определить, что нужно использовать: коучинг или же иные методы.

Если задача в том, чтобы научить менеджера презентовать и продавать свои идеи, коуч может помочь структурировать эту презентацию, может прослушать ее в исполнении менеджера, устроить тренировочное выступление перед группой слушателей. Если есть проблемы с делегированием полномочий, коуч помогает выстроить приоритеты задач и советует, как оптимально распределить задания. Если необходимо наладить коммуникации — коуч, внимательно изучив ситуацию, делает и это.

Бизнес-коучинг однозначно не может помочь в случае личных проблем. Если менеджер находится в стрессовом состоянии потому, что, скажем, он не умеет или не хочет делегировать свои полномочия и все берет на себя, бизнес-коуч не будет рассматривать вопрос снятия стресса как основной. Он постарается помочь этому менеджеру правильно распределять задачи между подчиненными и выстраивать приоритеты. Именно достижение этой цели в последствии позволит менеджеру избавиться от стресса.

Персональный коуч, скорее всего, начнет с детального изучения психологических причин возникновения стресса. Разница в подходах: кто-то ставит во главу угла решение задачи, кто-то — проблемы личности.

— На ваш взгляд, какие перспективы у коучинга в России?

— Я считаю, что перспективы у коучинга хорошие. Но он не может быть массовым сервисом. Это будет сервис, «заточенный» на первых лиц и топ-менеджеров компаний. Думаю, что лет через пять можно будет говорить о том, что в масштабах страны уже сложилось профессиональное сообщество, способное гарантировать высокое качество своих услуг.

— Как на практике осуществляется деятельность коуча?

— Я бы предпочел рассказать о том, как работают в нашей компании. «Экопси Консалтинг» является официальным российским партнером американской консалтинговой фирмы RHR International. Настоящих профессиональных специалистов-коучей у нас в стране очень мало, я могу сказать, что и в нашей компании коучинг — один из наиболее дорогих и трудных в исполнении сервисов.

Подход у нас следующий. Мы не занимаемся коучингом менеджмента среднего уровня, работа ведется только с высшим руководящим составом.

С самого начала определяется собственно бизнес-задача. После этого для конкретного случая прорисовывается образ успешного поведения топ-менеджера, то, что хотелось бы получить в результате работы коуча. Затем проводится так называемый индивидуальный «ассессмент» (от английского assessment — оценка) — оцениваются способности и возможности топ-менеджера по отношению к тем бизнес-задачам, которые необходимо решить. Этот процесс дает человеку понимание того, что составляет его ресурсы и чем они ограничены — все подробно описывается в предоставляемом ему отчете. Иногда бывает достаточно этой процедуры, чтобы руководитель самостоятельно оценил и изменил свои модели поведения.

Следующим этапом является создание плана индивидуального развития. Это программа, содержащая описание элементов деятельности, которые менеджер реализует самостоятельно на рабочем месте, и называются темы, которые будут прорабатываться совместно с коучем.

Например, менеджер приходит на руководящую должность в компанию, работающую по принципам другой бизнес-культуры (это часто бывает при переходе из корпорации с местным национальным персоналом в корпорацию в другой стране). И у него не получается проводить совещания с коллективом — структурировать дискуссии, мобилизовывать людей на общие обсуждения и пр. Коуч, побывав на нескольких подобных совещаниях, дает обратную связь, описывая в предлагаемом плане развития возможные варианты взаимодействия с коллективом.

Структура бизнес-коучинга зависит от уровня сложности бизнес-задачи.

— Какими критериями при выборе коуча вы бы посоветовали руководствоваться?

— Надо понимать, что качественный коучинг не может быть дешевым. Эта услуга дороже обычных тренингов. Если бы я выбирал коуча, скажем, для топ-менеджера своей компании, я прежде всего должен был бы решить, кто будет платить за его услуги — лично менеджер или корпорация. Если у менеджера проблема психологического плана, то, по моему глубокому убеждению, корпорация не должна оплачивать работу коуча. Этот запрос относится к категории личностного развития, и надо выбирать коуча-психотерапевта. Если запрос связан с решением бизнес-задач, то, выбирая коуча, прежде всего необходимо обратить внимание на его опыт. Можно попросить привести примеры его собственных успешных проектов по развитию первых лиц и топ-менеджеров. По типу задач, которые коуч помогал решать первым лицам, можно понять уровень его квалификации. Можно также запросить рекомендации у тех лиц, которых называет коуч в качестве своих заказчиков.

Обязательно надо попросить описать методологию, которую коуч предполагает применять. Если вы слышите такие малопонятные слова, как «психодинамическая терапия», «нейролингвистическое программирование» или любые другие подобные термины, если коуч не может внятно объяснить без их использования, как он будет работать, все это говорит против выбора такого коуча. Если же коуч общается с нанимателем на нормальном русском языке и доступно объясняет предполагаемый план своей работы — этот фактор можно рассматривать в его пользу.

Если вы решаете прибегнуть к услугам коуча, ваши ожидания от его работы должны быть ясны, очень важно сформулировать для себя цели, которых вы хотите добиться, и критерии, по которым вы будете оценивать уровень исполнения работы. Ответственность заказчика в этом и состоит. Например, диалог между заказчиком и коучем может звучать следующим образом: «Я хочу, чтобы мой директор по производству излагал свои идеи с использованием правильных коммерческих терминов», — говорит заказчик. Коуч отвечает: «Давайте обсудим, как это должно быть на практике». В идеале ответ должен звучать следующим образом: «Я хотел бы, чтобы на презентациях проектов или своих предложений он приводил финансовые обоснования своих идей. Во время обсуждения бизнес-планов он должен фокусироваться не только на технической части, но и свободно обсуждать с другими менеджерами коммерческую часть проекта». При такой постановке проблемы коуч четко понимает цель своей работы.

Как правило, профессиональному коучу в ответ на такой запрос требуется время, чтобы обдумать способы достижения поставленной цели. Поэтому он никогда не скажет, что достаточно трех — шести часов для изменения ситуации в лучшую сторону. Кроме того, настоящий бизнес-коуч никогда не будет сопротивляться тому, чтобы его деятельность оценивалась заказчиком по каким-то критериям.

— Насколько услуги коучинга, на ваш взгляд, сейчас востребованы российским бизнесом?

— Они востребованы в высокой степени. Но проблема состоит в том, что заказчик не всегда четко представляет, какой именно коуч ему нужен. И очень часто он приглашает бизнес-коуча тогда, когда есть необходимость в персональном, и наоборот, а у каждого подхода есть свои границы применения. Чтобы работа коуча принесла реальный эффект, нужно четко ставить задачу и обращаться к профессионалам.