Средний банк с большим будущим


Текст | Александр ПОЛЯНСКИЙ

Акционерный коммерческий банк «Инвестторгбанк» официально ведет свою историю с 1994 года, со времени выдачи первой центробанковской лицензии. Фактически же он был создан в начале 90-х годов, на заре российского финансового бизнеса, и некоторое время работал как компания, специализирующаяся на денежных операциях.

Многие из банков, созданных тогда, к середине 90-х превратились в олигархические структуры, затем, в 1998—1999 годах, большинство из них лопнуло. Инвестторгбанк не гнался за быстрыми деньгами, а потому с честью и приобретениями выходил из всех российских банковских кризисов. Потому что кредо банка — заниматься собственно банковским бизнесом, не участвовать в политических играх и переделах собственности, сколь бы серьезных дивидендов это ни сулило.

В результате сейчас, по мере того как рыночные процессы в стране нормализуются, он все больше и больше укрепляет свои позиции на банковском рынке и по многим показателям становится его лидером.

Благородно, как в теннисе

Основатель банка, председатель совета его директоров — Ярослав Иванович Калагурский, человек хорошо известный всем поклонникам российского тенниса. Долгое время он возглавлял Федерацию тенниса России, сейчас является ее почетным президентом.

Калагурский — теннисист-любитель и энтузиаст развития этого вида спорта. Одни из первых в СССР теннисных кортов появились по его инициативе в начале 80-х годов в Юрмале: Ярослав Иванович тогда был председателем исполкома этого города. Затем, в бытность первым заместителем председателя горисполкома Риги, Калагурский выступил инициатором строительства крупнейшего в СССР и по сей день одного из крупнейших в Европе теннисных комплексов. Он активно лоббировал теннис на высшем спортивном и идеологическом уровне Советского Союза.

В конце 80-х годов Калагурский по инициативе председателя Госкомтруда СССР Владимира Щербакова был переведен в Москву на должность начальника главного ключевого управления этого госкомитета. Затем, отказавшись от приглашения президента России Бориса Ельцина возглавить социальное министерство республики, создавал вместе с Щербаковым фонд «Интерприватизация». О том, что было дальше, — слово самому Ярославу Ивановичу:

— В 1991 году мне предложили стать президентом дочерней компании одной известной итальянской ресторанной фирмы. У компании была сеть ресторанов, подсобные хозяйства; всем этим я руководил. Интересная высокооплачиваемая работа, но мне хотелось иметь нечто свое, что давало бы стабильный источник дохода. В начале 90-х годов самый большой доход получали те, кто торговал и занимался финансовыми операциями. Я выбрал второе — с четырьмя партнерами, своими хорошими знакомыми, создал, по сути, банк, который первое время работал без банковской лицензии — она, впрочем, тогда не была обязательной.

Деньги на создание компании мне одолжили друзья, наш банк «отбил» их в первые же месяцы — такая высокая доходность была в этом бизнесе. 200—300% прибыли были обычным делом. Помню, пришел к одному из своих друзей вернуть долг в 500 млн руб., а он и говорит: да зачем они мне? Когда-нибудь потом отдашь, когда времена изменятся.

Банковский рынок был Клондайком до середины 90-х годов. Потом бизнес стало вести труднее и начались проблемы между партнерами. Один из них эмигрировал в США, прихватив с собой миллион банковских денег, другие нашли себе занятие по интересам. Первое время их новые компании сотрудничали с Инвестторгбанком, затем наши орбиты разошлись.

В 1996 году большой пакет акций банка купили новые акционеры, нацеленные на собственно банкинг в классическом понимании этого термина, а не на зарабатывание денег в финансовой сфере любыми способами, как это было раньше благодаря некоторым акционерам. Они привели с собой очень профессиональную команду менеджеров во главе с Владимиром Владимировичем Гудковым. Он стал новым председателем правления банка. Эта команда к тому времени уже успела поработать в одном из банков, а вообще она состоит из армейских финансистов.

К тому времени я отошел от непосредственного руководства банком — был приглашен Борисом Николаевичем Ельциным на должность президента Федерации тенниса России. Причем принял я ассоциацию с колоссальными убытками, а когда покидал пост президента, у нее были немалые доходы. Но связи с банком не терял и активно привлекал его по своим теннисным делам.

У нас с Владимиром Владимировичем Гудковым образовался великолепный тандем — я занимаюсь стратегией банка, он непосредственным руководством банком. В любой организации очень важно разделить эти функции и чтобы руководители полностью доверяли друг другу. Как мы с Владимиром Владимировичем.

Армейский опыт и немецкий консалтинг

Владимир Гудков — выпускник Ярославского военно-финансового института. После службы в системе Главного управления полевых учреждений Госбанка СССР, а затем аналогичного департамента Банка России работал в нескольких московских кредитных организациях на различных топ-менеджерских должностях. В 1996 году был назначен председателем правления Инвестторгбанка и с тех пор бессменно занимает этот пост.

— Когда я пришел, — вспоминает Владимир Владимирович, — банк не был «заточен» на работу с клиентами: занимался преимущественно операциями на «межбанке» и фондовом рынке. Это позволило ему осуществить первоначальное накопление капитала — ставки по ГКО, ОФЗ, кредитам банков друг другу, как вы помните, были очень высоки.

Однако мы примерно за год до кризиса 1998 года приняли решение переориентировать банк. Дело в том, что в 1997 году случился кризис на азиатских рынках, и стало очевидно, что фондовый рынок ждут тяжелые времена. Ресурсы нужно было вкладывать в иные операции. В качестве ниши мы выбрали московский малый и средний бизнес, который в то время был никому не интересен, да и сейчас, в общем, не очень привлекает банкиров. Вот когда рассуждают о том, что у нас слишком много кредитных учреждений, я напоминаю об этом обстоятельстве, которое свидетельствует, что конкуренции на банковском рынке фактически нет.

Так вот, мы стали работать по малому и среднему бизнесу в столице, открыли филиал в Иванове первоначально с той же специализацией. И клиентская ориентация позволила нам весьма удачно встретить кризис 1998 года. Крупные банки разваливались, сотрудники их клиентских отделов приходили к нам вместе со своими контактами. В тот период к нам пришли великолепные специалисты по кредитованию, проектному финансированию, факторингу, лизингу, работе с карточками, автоматизации… Именно тогда была сформирована основа клиентской базы нашего банка. Окончательное же ее формирование пришлось на 1999 год, когда многие пострадавшие от кризиса крупные банки, жизнь в которых еще теплилась, окончательно закрылись и их клиенты перешли к нам.

В это время произошел, я считаю, наш переход из младенчества в детство. Мы получили генеральную лицензию и стали заниматься всем спектром банковских операций, основывая при этом свой бизнес прежде всего на малых и средних клиентах. В результате у нас небольшие кассовые остатки по каждому клиенту, но поскольку клиентов много, общая сумма весьма значительная. Это придает банку устойчивость. Можно было бы иметь те же суммы по двум-трем крупным клиентам, но трудная ситуация с одним из них создала бы большие проблемы и для банка.

Кроме того, крупные клиенты — это большая зависимость. Нам предлагала стать базовым банком компания «АЛРОСА», мы подумали и отказались: и не потянем, и попадать в зависимость не хочется.

Вообще, мы действуем в соответствии со стратегией, разработанной для нас консалтинговой компанией Springer AG. Это немецкая компания, специализирующаяся на постановке банкинга и обучении банковских сотрудников, в ее активе — работа со 140 банками мира. Компания сотрудничала с Центральным банком России — разрабатывала стратегию развития банковского бизнеса в нашей стране. В исследовательских целях искала для разработки банк между мелким и средним и нашла нас. На тот момент мы были как раз кредитной организацией между мелкой и средней, сейчас-то мы прочные «середняки».

Компания Springer AG разработала для нас стратегию до 2007 года. По основным положениям мы этой стратегии следуем — по всем, конечно, нельзя, потому что обстановка на рынке быстроменяющаяся. Стратегия предусматривает сохранение нас в этот период на позиции среднего банка — где-то между 50 и 80 местом в рейтингах как по активам, так и по собственному капиталу. При этом предполагается изменение организационно-правовой формы банка — преобразование его к 2006 году из ЗАО в ОАО, к чему мы сейчас усиленно готовимся. Кроме того, согласно стратегии на 2003—2005 годы должно прийтись формирование региональной и отраслевой структуры. Это тоже предмет нашей каждодневной заботы.

Сбербанк почувствовал конкуренцию

Главным своим успехом в банке считают работу в регионах. В Ивановской области, например, у Инвестторгбанка два филиала — в Иванове и Кинешме, каждый с сетью отделений.

— Ивановский филиал — это фактически областной банк, — говорит Владимир Гудков. — Мы там уже очень прочно обосновались, стали своими для губернатора, мэра. Мы им постоянно помогаем финансовыми ресурсами — не безвозмездно, конечно, на условиях трастового управления, под залоги. Но Инвестторгбанк намного быстрее реагирует и намного отзывчивее, чем другие банки, работающие в области, даже государственный Сбербанк. Мы предоставляем губернским и муниципальным властям не маленькие кредиты. Дважды мы спасали Иваново от замерзания — давали городу кредиты на покупку мазута.

— Ивановским властям удобнее иметь дело с московским банком, у которого больше возможностей как финансовых, так и административных, мы ведь оказываем комплексную помощь своим партнерам.

Ярослав Иванович имеет деловые контакты в Совете Федерации, правительстве. В нашем совете директоров работают также Андрей Владимирович Козырев, бывший министр иностранных дел, а теперь топ-менеджер одной из крупнейших мировых компаний, Валерий Меладзе, певец и крупный бизнесмен, многие другие известные люди.

Во многом благодаря нашей работе с региональными и местными властями Ивановской области в Иванове второй год нормальная ситуация. У Ивановского филиала десять отделений. Несколько отделений и у банка Кинешемы. Эти отделения ведут большой объем операций с населением, а не только с организациями, при этом работают без забюрократизированности, характерной для очень крупных структур.

Так что и в этом отношении мы там фактически сильнее, чем Сбербанк. И Ивановский филиал Ярославского банка Сбербанка почувствовал конкуренцию — было время, когда они каждый понедельник проводили совещания для того, чтобы выработать тактику борьбы с оттоком конкурентов к нам.

Удачно мы работаем и в Пензе — там тоже сложился хороший тандем с губернатором и мэром. При этом я хотел бы особо отметить: мы приходим в регионы не с захватническими целями — мы идем туда, где нас ждут. И следуем логике развития бизнеса. Московская область связана с Ивановской и Владимирской, Ивановская с Нижегородской, Нижегородская — с Пензенской, Пензенская — с Самарской и Саратовской, в которых мы сейчас намереваемся работать.

В марте открываем филиал в Санкт-Петербурге. Питерский банковский рынок перенасыщен, да и открытие филиала дело не дешевое: обходится в сумму от $300 тыс. до $1 млн. Но пришлось потратиться: у многих наших клиентов открыты представительства в городе на Неве. К тому же у нас есть генеральное соглашение о сотрудничестве с компанией «ЛОМО».

За счет объема операций, а также за счет того, что значительная часть помещений отделения будет сдана в субаренду, надеемся быстро «выйти в ноль». Обычно мы даем на достижение самоокупаемости три месяца. И делаем так, чтобы филиал или отделение работали с первого дня — направляем туда специалистов или, при необходимости, дополнительное оборудование.

Наше ноу-хау, я считаю, решение кадровых вопросов в филиалах и дочерних банках. Первоначально мы, как и все другие банки, назначали руководителями филиалов местных специалистов. И никак не могли понять, почему же дела идут не так споро, как нам в центральном офисе хотелось бы. Просто местный специалист живет по местным часам: в темпе, принятом в провинции — не московском. Потому нужно либо переучивать местного, либо ставить во главе банковского учреждения московского специалиста.

Банк-супермаркет

— В ваших пресс-релизах, — поинтересовался автор, — упоминается услуга под названием «финансовый супермаркет». Что скрывается за этим словосочетанием?

— Это оказание всего возможного комплекса услуг, который может понадобиться клиенту банка — физическому или юридическому лицу при совершении тех или иных операций. Таких как покупка машины или недвижимости, акций, совершение торговых операций.

А понадобиться ему могут и юридические, консалтинговые, нотариальные услуги. Потому в отделениях банка работают юристы, консультанты, нотариусы — представители партнерских и наших дочерних фирм.

Если в Москве у нас только одно отделение-супермаркет, то в регионах практически все филиалы работают в таком режиме, учитывая недоступность многих услуг для населения провинций. Мы берем на себя оплату коммунальных услуг, расходов на телефоны — всего того, что занимает так много времени у наших граждан.

Особая роль принадлежит банку при работе с предпринимателями, которым мы помогаем решить проблемы с налоговиками, таможенниками, свести с покупателями тех или иных товаров или услуг, структурировать сделку, понять обоснованность тех или иных коммерческих позиций.

— То есть выступаете в роли этаких ангелов-хранителей бизнеса?

— Вот именно. И наши коллеги на банковских конференциях иногда подтрунивают над нами — вы, мол, не банкиры, а торгаши уже. Но на Западе банковский бизнес развивается как раз в таком направлении, идет за потребностями клиентов.

— Таким образом, вы фактически воплощаете в жизнь модель западных банков, в частности Сити-банка?

— Сити-банк работает иначе. Он, мне кажется, выполняет не собственно банковскую функцию — как представляется, он сканирует российский рынок, делает его срез. Видимо, в интересах американских корпораций и государственных структур. Потому что разница между принятыми заявками на кредит или карточки и выданными кредитами или карточками составляет 1 к 1000. А анкета, которую должен заполнить заявитель, на три четверти не имеет никакого отношения к определению надежности заемщика.

Мы больше похожи на европейские банки, которые покупают и продают деньги, у которых мало собственного капитала.

У американских банков собственного капитала очень много и они его инвестируют в различные проекты.

Инвестторгбанк активно сотрудничает с прибалтийским Ханса банком, контрольный пакет которого сейчас принадлежит одной из скандинавских финансовых структур. Отправляем своих сотрудников на учебу в немецкие Райффайзенбанк, Дойче банк…

Пока не олигархи

— Наш банк, — замечает Ярослав Калагурский, — очень активно работает с реальным сектором экономики. Это ключевое наше направление.

— В 2003 году Инвестторгбанк начал работу по приобретению дочерних банков в регионе, купив владимирский Владпромбанк и нижегородский ВОКбанк, — уточняет Владимир Гудков. — С последним особая история. Это была стопроцентная «дочка» Внешторгбанка, которая, после открытия в Нижнем филиала ВТБ, этим банком, честно говоря, уничтожалась. А банк хороший, с клиентской базой, производственными активами. После долгой борьбы нам удалось его перекупить, вернуть обратно часть клиентов, потерянных в период борьбы ВОГбанка за выживание.

В текущую деятельность дочерних банков мы не вмешиваемся. По той простой причине, что в каждом регионе свой кредитный рынок, разные ставки и условия.

С этими банками к нам пришло довольно большое количество промышленных предприятий. Часть предприятий мы приобрели помимо них — для развития промышленного направления в нашем бизнесе. Это как средние, так и крупные предприятия. К последним относится, прежде всего, Селецкий деревообрабатывающий комбинат в Брянской области — одно из крупнейших предприятий по выпуску фанеры в СССР. Сегодня комбинат активно развивается, уже превышен выпуск продукции советских времен. Произошло это прежде всего за счет глубокой модернизации — закуплено и установлено шведское и немецкое оборудование.

Комбинатом мы владеем на паях с одной пакистанской фирмой. Четко определили регламенты взаимодействия между акционерами с одной стороны, и между уровнем владельцев и уровнем управления, с другой. Определили, в чем более компетентны мы, а в чем — они. Производственные вопросы, к примеру, полностью доверили пакистанским партнерам. Финансы и маркетинг находятся в нашей сфере ведения.

Мы являемся также владельцами молкомбината в Воронеже и еще целого ряда предприятий пищевой промышленности, компании по изготовлению сотовых телефонов «Меридиан телеком». В общей сложности нам принадлежат, как минимум, значительные доли примерно в 20 предприятиях. Не могу не упомянуть спортивную лотерею «Честная игра» — в этом проекте банк принимает активное участие.

— То есть вы уже почти олигархи? — интересуюсь я.

— Нет, мы средний банк, который пока не хочет подниматься на более высокий уровень. Потому что на нем начинается политизация бизнеса, которую мы стремимся избегать.

Сейчас мы создаем финансово-промышленный холдинг с объемом капитализации примерно $200 млн. Он будет состоять из блока финансовых услуг, в который войдут наши банки, страховая и инвестиционная компании, производственного блока, объединяющего промышленные предприятия, и вспомогательного — юридическая компания, рекламное, модельное и охранное агентства.

Концепцию холдинга для нас разрабатывала консалтинговая компания, ранее занимавшаяся строительством холдингов ЮКОСа, «Российских железных дорог» и других крупнейших наших структур.

Холдинг нужен для того, чтобы снять риски с банка, связанные с производственными бизнесами. Банк должен заниматься только собственно банковскими задачами, не отвечая по обязательствам предприятий. Для него предприятия нашей группы будут обычными клиентами.

Для нас вообще это фундаментальный принцип — ни одна компания из нашей группы при установлении коммерческих отношений с другой нашей компанией не имеет форы. И каждая из компаний вольна выбирать, с кем ей сотрудничать — с другой компанией холдинга или партнером вне его.

— В последнее время банк активно работает на финансовом рынке.

— Да, мы выпустили собственные облигации очень удачно — отчасти потому, что первая оферта пришлась на прошлогодний банковский кризис, в котором мы на фоне других выглядели очень хорошо.

Но в основном мы работаем с другими облигациями и помогаем размещать облигационные займы предприятиям, владельцами или совладельцами которых являемся. Например. это будет облигационный заем винного холдинга «Герус» — выпускаются облигации на срок от трех до пяти лет. Это для «Геруса» очень выгодный проект — ставка по облигациям составит 12—14%, в то время как на кредитном рынке она для него 14—16%.

Причины кризисоустойчивости

— Как банку удается «сохранять плавучесть» в кризисные периоды?

— Не только «сохранять плавучесть», но и очень хорошо выстреливать после кризисов. Так было и после «черного вторника» 1995 года, и после кризиса на межбанковском рынке 1996-го, и после экономического кризиса 1998 года, и после прошлогоднего управляемого, я считаю, кризиса.

Первое — это, конечно, хорошая и трезвая аналитика. У нас налажены хорошие связи со многими научными учреждениями, в том числе через члена нашего совета директоров доктора экономических наук, профессора Берлина — первого проректора Международного университета и заведующего кафедрой МГУ.

Второе — активные действия. В прошлом году, например, как только появилась первая информация по Кредиттрасту и Содбизнесбанку, мы ушли на сверхликвидность. Стали бить тревогу — и были услышаны, например, Сергеем Михайловичем Мироновым, председателем Совета Федерации. Собрали совещание банков, чтобы обсудить, что делать в складывающейся ситуации.

В кризисных ситуациях очень трудно предусмотреть, как будут действовать вкладчики. Наша задача облегчалась отчасти тем, что вкладчики у нас преимущественно крупные и разбирающиеся в рыночной экономике — предприниматели. С ними легче договориться.

Кроме того, наши сотрудники заранее были готовы к общению с владчиками. При этом не отдавали деньги по первому требованию, как это делал, например, «Диалог-Оптим». Там собирали деньги, везли, чтобы ни в коем случае не создать впечатление, что они не могут расплатиться.

Это совершенно нереально — банк не может мгновенно вытащить деньги, которые находятся, допустим, в ценных бумагах. Даже Сбербанк себе такого не позволял, хотя мог бы. Они шли на разные хитрости — в некоторых районах отделения, например, работали только два часа.

Мы разговаривали с теми, кто хотел забрать деньги, убеждали. Ввели, так же как и Альфа-банк, 10-процентный штраф за съем денег. Взяли его всего с двух клиентов, деньги им потом вернули, но эта мера многих отрезвила.

Наконец, третье. Меньше всего страдают от кризисов банки, которые работают системно, анализируют отраслевую структуру, не складывают все яйца в одну корзину. Это прописные истины, но тем не менее жажда наживы зачастую приводит к тому, что о них забывают.

Например, мы для себя решили, что в строительном бизнесе, несмотря на всю его привлекательность, у нас будет не более 20—27% активов. Потому, что тот перегрев рынка недвижимости, который был, например, в Москве, когда инвесторы покупали целые подъезды квартир, а потом их никто не приобретал, уже привел к большим проблемам для многих операторов этого рынка. И если банк слишком сильно вложится в ту или иную отрасль, он может пострадать в результате отраслевого кризиса.

Господа офицеры

— Как формировалась управленческая команда банка?

— Ее основу составили военные финансисты — выпускники Ярославского военно-финансового института. Кто-то служил в полевых учреждениях, кто-то в финорганах воинских частей.

После 1999 года в команде появились и другие люди — пришли высококлассные специалисты извне, подросли собственные воспитанники. Тем не менее, мы старались сохранить единый корпоративный дух. Сейчас, конечно, это трудно сделать — в банке более 700 сотрудников. Но отношения в коллективе в целом и субколлективах — департаментах и управлениях — для нас имеют очень большое значение.

— А каковы ваши управленческие принципы?

— Главные — единоначалие и безукоризненная исполнительская дисциплина.

— Как в армии?

— Да, как в армии. Именно это, кстати, позволило нам эффективно действовать в кризисных ситуациях.

При этом мы создаем комитеты по направлениям, чтобы аккумулировать интеллектуальный потенциал сотрудников, принимать адекватные управленческие решения, ведь в такой, все более и более усложняющейся, структуре невозможно владеть всей информацией.

Мы стремимся привлечь работников банка к управлению. Скажем, в кредитном комитете я всего лишь рядовой член. Тем самым даем понять сотрудникам, что от грамотной проработки ими того или иного вопроса зависит судьба банка.

Создается прозрачная, легко «читаемая» структура банка и холдинга, в которой и для сотрудников, и для инвесторов ясно, сколько заработано, сколько потрачено и кто как работал.

Будущее — специализация

— Как банк будет развиваться в ближайшие годы? — интересуюсь я у моих собеседников.

— Это будет, — отвечает Владимир Гудков, — один из пяти банков нашего финансово-промышленного холдинга.

— Единственный из них универсальный?

— Нет, от нынешней универсальности мы, безусловно, уйдем. Это временное явление. Нет смысла содержать структурные подразделения для того, чтобы иметь возможность оказать клиенту одну-две услуги. Гораздо выгоднее привлекать для этого сторонних специалистов.

Пойдем по этому пути и мы. Будут выделены все специализированные направления банковских услуг, а Инвестторгбанк станет заниматься классическим банкингом.

— И тем самым останется жемчужиной формирующегося финансово-промышленного холдинга, — резюмирует Ярослав Иванович.