Инжиниринг – это звучит гордо


Текст | Дмитрий Фролов

Если набрать в поиске Яndex слово «инжиниринг», то обнаружится 281 600 веб-страниц, 1652 сайтов и немереное количество фирм, имеющих это слово в названии.

Тем не менее менеджеры компании «АГРО-3», начавшей оказывать инbrжиниринговые услуги в 2002 году, утверждают, что у нее нет конкурентов. Разве что заказчики стремятся выполнить часть подобных работ своими силами, да небольшие фирмы могут откусывать по кусочку от крупного заказа. Может быть в АГРО-3 придумали какой то новый вид услуги, которую называют старым термином за неимением другого? Давайте по порядку.

Справка экспертов

Инжиниринг (комплексный) – это совокупность проектных практических работ, относящихся к области инженерно-технической науки и необходимых для завершения строительства. Понятие комплексного инжиниринга может быть расширено до оказания содействия в эксплуатации построенного объекта и даже реализации продукции, изготовленной на этом объекте. Таким образом, коммерческий инжиниринг в широком смысле слова включает в себя:

* Консультационный инжиниринг, связанный, главным образом, с интеллектуальным вкладом(предоставление услуг) в целях проектирования объектов, разработки планов строительства и контроля за проведением работ;

* Технический инжиниринг, состоящий в предоставлении заказчику технологий, необходимых для строительства промышленного объекта и его эксплуатации (договоры на передачу производственного опыта и знаний, передачу технологий и патента);

* Строительный инжиниринг охватывает весь комплекс работ, связанных со строительством промышленных и других объектов, включая поставку и монтаж технического оборудования и сдачу объекта в эксплуатацию.

Автор определения – Сергей Степанов, экспертная группа «Академстройнаука»

Предыстория

Компания «АГРО-3» с 1991 года, года своего основания, занималась поставками оборудования. Первоначально поставляли отечественное оборудование для пищевой отрасли. Однако вскоре выяснилось, что кроме технологического ее покупатели нуждаются в холодильном, очистном, перерабатывающем отходы и т. д. Для удовлетворения их потребностей в АГРО-3 создавали один департамент за другим. Была также сформирована служба сервиса, отвечающая за монтаж, гарантийное и послегарантийное обслуживание, а также обучение персонала закупщика.

Результатом кризиса 1998 года стал, как известно, рост отечественного производства, в первую очередь увеличился выпуск импортозамещающей продукции. К ним в полной мере относились и пищевые предприятия, то есть послекризисный период был для АГРО-3 временем настоящего бума.

Причем, по словам Владимира Малкова, руководителя департамента мясоперерабатывающего оборудования АГРО-3, если в конце 90-х годов доля отечественного оборудования в структуре продаж составляла 70%, то уже к 2002 году она не превышала 30-40% – большую часть составлял импорт. Елена Филиппова, маркетолог компании Invensys APV, специализирующейся на производстве технологического оборудования для молочной и пивной отраслей, отмечает такую интересную особенность: «Масштабные реконструкции проводились на крупных отечественных пищевых предприятиях и до 1998 года. Разница с посткризисным периодом заключается в источнике финансирования этих мероприятий. Если до кризиса основным источником были средства, полученные от государственных органов или структур, так или иначе связанных с ними, то начиная примерно с 1999-2000 годов заметна тенденция использования для приобретения оборудования собственных средств».

Следуя за тенденциями рынка, АГРО-3 активно развивала сотрудничество с ведущими европейскими фирмами-производителями. Заказчик всегда мог подобрать нужную модель, причем не слишком дорогую, поскольку наличие постоянных партнерских связей, оптовых закупок и других факторов позволяли значительно уменьшить транспортные и иные издержки.

Структура фирмы, ставшей к 1994 году холдингом постоянно усложнялась.

В компании был создан проектный отдел, обеспечивающий заказчиков необходимой документацией. Для изготовления нестандартного оборудования в 2000 году построен небольшой завод в Твери (ТАГРО).

Или – или

Вслед за оживлением спроса росла и активность конкурентов, отечественных и зарубежных, поставляющих оборудование на российский рынок. Одновременно российские производители занимали ниши недорогого и уже достаточно качественного оборудования. Службы сервиса были созданы и в других компаниях. И то что было конкурентным производством «АГРО-3» стало стандартом отрасли. Компания стояла перед выбором: или «что-то менять, ничего не меняя», по образному выражению Жванецкого (но тогда фирма оставалась бы одной из многих, участвуя исключительно в ценовой конкуренции), или принять новаторские решения. Выбрав новации, «АГРО-3» стала оказывать клиентам новый вид услуг – комплексного инжиниринга.

По словам заместителя директора АГРО-3 Геннадия Дударева, возглавившего департамент инжиниринговых проектов, компания практически сменила принципы работы. Если раньше потребитель видел в ней лишь поставщика оборудования, то теперь компания могла стать в проекте, ответственной за все. Что же входит в это все и почему такой крутой вираж стал необходим? Улучшение финансового положения российских перерабатывающих предприятий позволило им расширить производство. Иногда это происходило на базе уже имевшегося завода, иногда инвесторы приходили из других отраслей. Расширение бизнеса могло идти путем коренной реконструкции предприятия, а могло и посредством строительства нового завода. Однако во всех случаях на заказчика сваливалась масса проблем: надо было определится с тем, что выпускать, на чем выпускать, где все это взять, как установить и запустить. И главное, кто будет отвечать за результат. Когда подрядчик отвечает именно за результат, его работа приобретает совершенно иное качество. Именно в расширении зоны ответственности Геннадий Дударев видит суть произошедшей реорганизации. Взять ее на себя совсем не просто.

Приходится разбираться уже не только в характеристиках оборудования, проектировании и строительстве, но и в рынке соответствующей конечной продукции, суметь минимизировать издержки за счет применения оптимальных для каждого случая технологических схем, наконец, организовать работу на крупном объекте с большим количеством субподрядных организаций. Очень важно, чтобы ключевые подразделения и специалисты: технологи, проектанты, логистики работали в одной организации – тогда можно гораздо эффективнее управлять приоритетами отдельных групп специалистов в интересах всего проекта. Это значительно упрощает работу и повышает надежность управления проектом.

Вообще, схема заказчик – генподрядчик – субподрядчики давно проверена и применяется при строительстве любого крупного объекта. В роли генерального подрядчика выступают крупные строительные организации, в качестве субподрядчиков они привлекают специализированные фирмы для выполнения отдельных видов работ: наладки систем автоматики, автоматизации и т. п. Однако строительные организации никогда не берут на себя ответственность за конечный результат и даже качество конечного продукта, как АГРО-3 в том смысле опыт данной компании уникален.

При этом компания не берется за непрофильные функции, несмотря на возможность подключения к проекту опытных соисполнителей. В частности, все вопросы финансирования решает заказчик. Он может искать средства самостоятельно или с участием инвестиционной компании, однако ответственность за своевременное финансирование проекта лежит на нем.

Западный опыт

Елена Филлипова отмечает, что Invensys APV – ведущий производитель пищевого оборудования – берет на себя по крупному заказу ответственность за полную комплектацию, наладку и монтаж технологической линии.

Причем крупные производители 80% оборудования изготавливают сами. Все детали проекта согласовываются с производителем по электронной почте. Строительные работы выполняются самим заказчиком, или привлекаемыми им строительными компаниями.

Другая российская схема

На рынке известны и иные схемы. Группа «МК “Луч”», объединяющая несколько российских машиностроительных заводов, как утверждает старший эксперт компании Владимир Святошнюк, может поставлять оборудование для переработки молока выпускаемое и другими производителями, если, по мнению специалистов, оно в большей степени соответствует условиям конкретного заказчика. При необходимости МК «Луч» сдает объект под ключ, привлекая к проектированию небольшие специализированные фирмы. Курирует проект специалист научно-технического управления.

Для проведения строительных работ компания подключает крупную строительную организацию. Она же по согласованию с заказчиком может брать на себя функции генерального подрядчика.
Таким образом, к комплексной работе тяготеют и другие поставщики оборудования.

Стремление выполнять комплексные заказы связано, по словам В. Святошнюка, не только с более высокой прибыльно, но и с возможностью реализовать тем же заказчикам другую продукцию своих заводов: автоцистерны, топливозаправщики и др.

Количество комплексных заказов в последние несколько лет стабильно (около трех-четырех в год). Специалисты группы «МК “Луч”» связывают это с низкими темпами роста рынка и высоким уровнем конкуренции.

Причины и следствия

Потребность в комплексных инжиниринговых услугах существовала в промышленности всегда. Однако стать игроком рынка комплексного инжиниринга по зубам далеко не каждому производителю. По мнению Геннадия Дударева, АГРО-3 смогла с относительной легкостью занять эту нишу потому, что во время деятельного эволюционного развития сформировала необходимые структуры и ее специалисты накопила достаточный опыт. Создание отдельной структуры – департамента инжиниринговых проектов – стало логическим завершением, но отнюдь не причиной изменения позиционирования.

Главная трудность этого пути – организация нескольких подразделений с различными компетенциями – была преодолена. Соответствующие отделы (департаменты) создавались постепенно, и сначала они решали более узкие задачи. Инжиниринговый же проект выступает в данном случае в роли интегрирующего фактора. Сделать это, работая с независимыми узкоспециализированными фирмами, крайне сложно.

Результаты такой политики не замедлили сказаться. За два последних года АГРО-3 успешно выполнила шесть масштабных проектов стоимостью свыше $10 млн каждый. Возникли устойчивые партнерские отношения с представителями региональной деловой элиты, а значит, есть и перспективы развития бизнеса.

Логистика, однако!

Мне довелось лично участвовать в комплексном инжиниринговом проекте. Фирма, в которой я работал, взялась за создание установки по производству высокочистых газов на заводе бытовых компрессоров, используемых при выполнении качественной сварки, очень важной для предприятия-заказчика. Стоимость установки составляла несколько сотен тысяч долларов, причем заказчик находился в Литве.

Руководитель нового подразделения, отвечавшего за проект подчинялся непосредственно генеральному директору, я же занимал должность заместителя руководителя проекта. Всего в нашей группе работало пять человек. Задача, в сущности, была проста: стандартные оборудование и комплектующие – купить, нестандартные – изготовить, все это отвезти на место, смонтировать, обеспечить пусконаладку, а там, как говорится, пирком да за свадебку.

Но скоро только сказка сказывается. Взять хотя бы такой пункт программы, как «купить стандартное оборудование». Это лишь считалось, что оно стандартное. Нужна была очень высокая чистота газов, а значит, к оборудованию и материалам – арматуре, насосам, огнеупорам, связующим и прочему – предъявлялись тоже очень высокие требования. Найти подобные предложения оказалось чрезвычайно трудно. Даже когда поставщика удавалось отыскать, выяснялось, например, что нужная по спецификации деталь бывает нескольких марок, может изготавливаться на разных заводах, часто весьма удаленных. Что ни неделя – новые проблемы!

Технические работы выполнялись сторонними организациями (аутсорсинг), в нашу задачу входили только выбор исполнителей и координация их работы. Но как выбирать исполнителей, если с данной областью знания встречаешься впервые? Между прочим, речь шла о нешуточных деньгах. Нет, руководитель проекта, который, собственно, и заварил всю эту кашу, разбирался в технологии получения высокочистых газов и был у нас главным и чуть ли не единственным экспертом. Но сколько же здесь оказалось задействовано смежных отраслей – со своими НИИ, авторитетами и лидерами… Вот их поиском и экспресс-анализом информации я и занимался.

А еще тем, за что никто из внешних исполнителей не брался. Скажем, склада у нас не было. Поэтому прежде чем отправить к заказчику очередной грузовик, требовалось выбрать нужные изделия, оплатить их и поставить всех в состояние «низкого старта». Потом за один день машина объезжала все точки по заранее разработанному маршруту, собирала груз, он ночевал в кузове и на следующий день отправлялся в Литву. Логистика, однако! Вот тогда-то я и понял, что это такое – резервные мощности. Когда готовишь маршрут и связываешь его на живую нитку – жди беды. Где-то в чем-то обязательно проколешься. И еще можно проколоться, если слишком увлечься психологией: выбирая субподрядчика, имеешь дело с незнакомым специалистом. Знания, предметного знания всех тех областей, с которыми приходилось сталкиваться, – вот чего остро не хватало. Консультации же со сторонними экспертами, при всем уважении к последним, не всегда давали нужный эффект. Ведь независимых экспертов не существует, каждый из них преследует собственный интерес.

Тем не менее в результате всех наших усилий установка была построена и успешно запущена. Наверное, можно было сделать быстрее и дешевле, но как вышло, так и вышло. Прибыль фирма получила, заказчик остался доволен. А вот новых заказов найти не удалось, даже при уже имевшемся положительном опыте. Доверить серьезные деньги столь небольшой команде никто не решался – заказы перехватывали более мощные фирмы, поскольку в этом деле есть два «кита»: наличие опытных специалистов в команде и широкий спектр их компетенций. Вот потому-то инжиниринговые услуги и существуют: далеко не каждый заказчик может иметь подобную команду. Ну а тех, кто этого не понимает, учит жизнь.