Евгений МАКАРОВ: новые технологии управления — ключ к успешному реформированию энергетики


Беседу вел Леонтий Букштейн

В начале ноября ОАО «Белгородэнерго» совместно с московской компанией «Логика бизнеса» и компанией IDS Scheer AG (Германия) провело вторую международную конференцию «Процесс — Энергетика 2004» по управлению энергетическим бизнесом. Тема конференции — «Стратегия энергетических компаний. Решения для компании будущего». Актуальность этой темы продиктована потребностью российских энергосистем в быстрой и эффективной адаптации к постоянно меняющимся внешним условиям, связанным с реформированием энергетической отрасли и либерализацией рынка электро- и теплоэнергии.
С нашим корреспондентом беседует генеральный директор ОАО «Белгородэнерго» Евгений Макаров.

— Евгений Федорович, какую задачу ставили организаторы конференции?

— Задачей конференции было ознакомить участников с опытом российских энергокомпаний в сфере реформирования своей деятельности; представить взгляд РАО «ЕЭС России» и ведущих энергосистем страны на процессы, происходящие в энергетике; рассказать о новых управленческих технологиях и подходах, разработанных и успешно примененных за последние два-три года, а также о самых последних разработках в области информационных технологий и оперативного управления бизнес-процессами. На конференции выступили руководители ОАО «Белгородэнерго» и других российских энергетических предприятий, уже прошедших часть пути по созданию компаний нового типа в условиях реформирования энергетического комплекса России и получивших первые результаты. С докладом на пленарном заседании выступил профессор Института информационных систем в немецком исследовательском Центре искусственного интеллекта университета г. Саарбрюккен Август-Вильгельм Шеер —один из создателей современной теории бизнес-процессов.

— В «Белгородэнерго» немало сделано в этом направлении.

— Именно поэтому на конференции компанией «Сайнер» была представлена система управления ресурсами предприятия R/3, базирующаяся на разработках немецкой фирмы SAP и обеспечивающая единую интегрированную среду обработки деловой информации. R/3 является эффективным инструментом управления бизнесом и позволяет оптимизировать управление финансовой, производственной и хозяйственной деятельностью предприятия. Мы активно внедряем и используем эту систему в своей повседневной работе. Специалисты ООО «Институт высоких технологий» представили систему «Мотив», предназначенную для оперативного управления деятельностью компании, обеспечивающую возможность мониторинга и тактического управления действиями персонала. С помощью «Мотива» возможно ведение базы данных сотрудников, просмотр текущих результатов деятельности и загруженности персонала, ведение гибкой системы отчетов о ходе исполнения проектов, поэтапный контроль исполнения поручений.

Доклады представителей ООО «Файномика» были посвящены инструментальной среде моделирования бизнес-процессов ARIS, применяемой для графического отображения всех важных аспектов планирования, бюджетирования, учета и контроллинга, исполнения бюджета, мотивирования, информационного обслуживания и управления качеством, а также внедрения, совершенствования и сопровождения корпоративной информационной системы SAP R/3. Специалисты ОАО «Белгородэнергосервис» рассказали об автоматизированной системе коммерческого учета электроэнергии (АСКУЭ), предоставляющей возможность ежедневного мониторинга объема потребления электроэнергии и мощности с частотой поступления данных каждые полчаса, а также передачи данных Администратору торговой системы (НП «АТС»). Это позволило ОАО «Белгородэнерго» в числе первых участвовать в торгах в конкурентном секторе оптового рынка электроэнергии с самого начала его действия.

— А что г-н Шеер сказал о вашей системе организации управления компанией?

— Без ложной скромности процитирую его: «В Европе мало встретишь компаний с таким уровнем современного управления». Скажу прямо, приятно было это слышать. Мы посвятили работе по построению современной системы управления почти пять лет и теперь начинаем пожинать плоды своих усилий. В значительной мере благодаря этому мы имеем хорошие результаты основной деятельности.

— Каковы они?

— Самый, на мой взгляд, значимый результат — мы давно и успешно справились с кризисом. Можно сказать, забыли о нем.

— Вы ведь как раз и начинали свою деятельность на посту руководителя компании в годы кризиса?

— Вы правы. Уровень денежных расчетов в конце 90-х годов едва доходил до 3—5%, остальное — бартер, взаимозачеты. Привычкой у потребителей стали неплатежи.

В настоящее время экономика у нас в полном порядке, срок оборачиваемости дебиторской задолженности — от пяти часов до четырех дней. Но наши усилия в тот период были направлены не только на устранение недостатков в работе энергосистемы — мы приступили к созданию новой системы управления, именно в 1998 году было начато внедрение SAP R/3.

Успехи в производственно-хозяйственной деятельности, финансовая устойчивость позволили нашей компании вплотную заняться преобразованиями, взять на себя ответственность и за «коммуналку».

«Белгородэнерго» — одна из немногих энергосистем страны, которая за последние пять лет консолидировала практически все предприятия коммунальной энергетики области. В результате у нас в регионе не осталось ни одного оптового перепродавца электроэнергии, а было их около 40.

— Вот это новость! А куда же делись прежние коммунальные предприятия?

— Мы по разным схемам консолидировали их активы, потребителей взяли в собственный централизованный энергосбыт. Перевели активы из муниципальной в собственность субъекта Федерации. Оттуда — в специально созданные акционерные общества. Теперь все готово к слиянию с теми предприятиями, которые выделились в ходе реформирования энергосистемы. В ближайшие полгода мы ожидаем полной интеграции «коммуналки» с хозяйством самой энергосистемы.

— По-моему, такого еще никому не удавалось добиться. Чего стоит одна лишь проблема балансовой оценки имущества коммунальных предприятий — перепродавцов энергии!

— На протяжении пяти последних лет мы занимались не только реформированием энергосистемы и подготовкой ее к разделению. Параллельно то же самое осуществляли в коммунальной энергетике: провели ревизию имущества, государственную регистрацию, финансовое оздоровление деятельности.

— А с чего вы начинали?

— Наш подход заключается в понимании того, что тепловые и электрические сети — это не «коммуналка». Это продолжение «большой» энергетики, тот же самый ТЭК. Поэтому необходимо объединить в одно целое весь имущественный комплекс, что имеет особое значение для сетевого хозяйства. Все эти преобразования делаются не только для развития собственного бизнеса энергосистемы. Мы ориентируемся здесь на те положительные изменения, которые в конечном счете получит общество. Ясно одно: реформирование энергосистемы невозможно без преобразований в коммунальной энергетике. Электросетевое хозяйство было и остается монополией. Транспорт электроэнергии будет регулироваться государством, это не конкурентная сфера. И когда такая монополия, как ей и положено быть, одна — все прозрачно и управляемо. А если этих «монополий» четыре десятка, ни о какой прозрачности и эффективном регулировании говорить не приходится, большое количество локальных монополий просто вредно. Это наш подход, его поддержали администрация области, муниципалитеты, несмотря на то что пришлось пройти через сомнения и подозрения по отношению к нашему проекту. Мы доказали, что входим в «коммуналку» правильным путем и основательно. Сейчас идет процесс культивирования новых подходов к управлению этими активами, развертывание серьезных инвестиционных программ. Только их реализация, а не латание имеющихся и периодически возникающих дыр существенным образом повлияет на сокращение издержек и, как следствие, позволит снизить тарифную нагрузку.

— Не только латать дыры – это, в общем, понятно. А как конкретно действовать?

— Разбрасывать средства на все — это не метод. Необходимо сосредоточить усилия на отдельных конкретных участках, сконцентрировать средства на прорывных проектах, дающих серьезное снижение затрат, быстро — в течение одного-двух лет — окупающихся. Даже если такие проекты небольшие по объему, отдача от них ощутимая. В качестве примера приведу одну цифру: «маленьких» проектов у нас два десятка. Они и им подобные объединены в программу управления издержками, над которой работают специальные бригады, временные проектные группы. Они находят и «расшивают» узкие места, предлагают мероприятия по решению проблем. Затем составляется титульный список эффективных проектов. При этом финансирование ведется не только с учетом тарифных источников, минимальные сроки окупаемости позволяют привлекать и заемные средства. Мы их используем для реализации крупных проектов, таких, как строительство газотурбинной электростанции, которая позволит покрыть дефицит тепла в развивающейся части Белгорода без строительства традиционных водогрейных котельных. Новая установка будет производить и тепло, и электроэнергию. После того как она окупится, она также будет работать на снижение тарифной нагрузки.

— Ваше мнение о функционировании ОРЭ — оптового рынка электроэнергии? Все ли сбывается, о чем мечтали?

— Мечта — это, как говорят, целевая модель. А сегодня мы на переходном этапе. Еще существует рынок, который не совсем соответствует понятию рынка, — это всем знакомый регулируемый ФОРЭМ. И есть рынок «5—15». Изолированно они существовать не могут, и регулируемая часть оказывает самое непосредственное влияние на сектор свободной торговли. Энергосистемы надеялись, что на рынке «5—15» цены будут ниже, но пока значительных результатов нет. Нужны перемены в регулируемом секторе ОРЭ. Нужен переход на двусторонние договоры — генерирующих компаний и компаний-потребителей. При таком подходе, я думаю, будет достигнут ощутимый результат.