Золушка в законе


Елена СКРИПТУНОВА

Нормирование труда — понятие, которое у многих из нас устойчиво ассоциируется с советской плановой экономикой. Целое десятилетие прошло с тех пор, как данный инструмент фактически прекратили использовать. За это время наша экономика претерпела реструктуризацию. И вот теперь, когда ситуация более или менее стабилизировалась, руководители российских фирм вновь заговорили о нормировании. Однако о том, как внедрить его в практику управления, помнят уже немногие.

Нормирование представляет собой процесс установления меры труда, то есть обоснованных норм затрат рабочего времени на выполнение различных работ.

С помощью таких норм можно сделать следующее:

  • Определить трудоемкость, которой потребует выпуск данной продукции (оказание услуг и др.). Особенно это актуально при осуществлении проектных работ, когда необходимо представить заказчику смету на проект.
  • Правильно организовать оплату труда и определить расценки — величину сдельного заработка за выполнение (производство) единицы той или иной работы (продукции).
  • Рассчитать ожидаемые трудовые издержки производства, что очень важно при планировании и бюджетировании.
  • Обеспечить обоснованную оценку эффективности труда и контроль за работой персонала. Иначе говоря, нормирование помогает устанавливать определенную профессиональную планку, которой сотрудник должен соответствовать. Для руководителя это служит прекрасным инструментом управления, так как позволяет структурировать данный процесс в части оценки труда (в зависимости от уровня выполнения принятых норм) и контроля (существуют четкие критерии, упрощающие его проведение). Правильно рассчитанные нормы стимулируют работника к повышению своего профессионализма, поскольку изначально задают высокие требования компетентности.
  • Установить необходимую численность и профессионально-квалификационную структуру персонала, чаще всего обслуживающего (уборщиц, кладовщиков, бухгалтеров, IT-специалистов и др.).

    Кроме того, нормирование может быть использовано для оптимизации организации труда, так как первым этапом нормирования всегда является анализ трудовых процессов.

    Нормы разные нужны

    Различают три основных вида норм: времени, выработки и обслуживания. Нормы обслуживания используются обычно для вспомогательного персонала, и в свою очередь подразделяются на нормы времени обслуживания (аналог норм времени) и собственно нормы обслуживания (аналог норм выработки). Типичный пример такого рода норм: норма уборки 100 кв. м офисных помещений — 1 ч; норма обслуживания станков с проведением наладочных работ для одного наладчика — 24 станка за смену.

    В каждом конкретном случае организация самостоятельно принимает решение, какие виды норм и для каких категорий сотрудников ей лучше использовать. Причем совсем не обязательно разрабатывать их для всего персонала, можно ограничиться только теми группами, для которых это действительно имеет смысл.

    Где и когда

    Приступая к процессу внедрения нормирования, важно помнить, что далеко не всегда его использование действительно оправданно. Поэтому для начала стоит задать себе вопрос: можно ли решить данную задачу другими средствами (более простыми, или более дешевыми, или дающими более быстрый результат и т. д.). Из чего, естественно, следует, что надо очень четко представлять себе цели внедрения нормирования, то есть конечный результат. И только если получится, что нормирование — самый доступный, самый быстрый, самый простой и самый эффективный из всех возможных инструмент, можно заняться его внедрением.

    Ситуаций, когда нормирование по-настоящему необходимо, не так уж и мало. Рассмотрим их на примерах.

    Пример 1. Компания предоставляет клиентам интеллектуальные услуги. Основным ее ресурсом и средством производства является квалифицированный персонал. Но в зависимости от уровня профессионализма качество и скорость исполнения работ у разных специалистов существенно отличаются. Главная задача руководства — задать ориентиры в их деятельности, то есть четко обозначить, какая работа в какие сроки и какого качества должна выполняться. Дополнительная задача — на основании объективных критериев обеспечить справедливую оценку и оплату труда.

    Внедрение нормирования в данной организации проходило в несколько этапов. Сначала были выделены единицы работы, на которые требовалось установить нормы. Далее проведена оценка трудозатрат на выполнение этих блоков работы при условии соблюдения качества (в частности, проанализированы отчеты сотрудников за месяц, а также проведена самофотография рабочего времени несколькими сотрудниками с различным уровнем профессионализма). После чего подготовили первый вариант норм, который проверялся в течение трех месяцев. Затем в нормы внесли необходимые изменения, и они были приняты официально.

    Пример 2. Предприятие пищевой промышленности использует в своем производстве отраслевые нормы 80-х годов. С некоторых пор рабочие стали предъявлять претензии руководству по поводу несправедливой, на их взгляд, оплаты труда и завышенных норм. Чтобы исследовать ситуацию и при необходимости установить новые нормы, использовался хронометраж и метод моментных наблюдений.

    Анализ результатов показал, что некоторая часть существующих норм действительно завышена (в силу того что они были разработаны для другого оборудования), однако большая часть, напротив, занижена. Их пересмотрели в соответствии с реальными производственными условиями и провели разъяснительные беседы с персоналом, продемонстрировав результаты замеров.

    Это позволило снизить напряженность в коллективе и начать конструктивный диалог.

    В частности, процесс нормирования послужил стимулом для оптимизации производственного процесса и выявил необходимость модернизации производства и улучшения условий труда.

    Пример 3. На машиностроительном предприятии обратили внимание на то, что численность вспомогательных рабочих (ремонтников) год от года растет. Предварительный анализ показал: это происходит в строгом соответствии с принятыми на предприятии нормами. Более детальный анализ производственного процесса привел к пересмотру и ужесточению прежних норм. Кроме того, данная работа позволила начать структурную реорганизацию производства: оказалось целесообразнее сформировать отдельный ремонтный участок, вместо того чтобы вводить в штат каждого цеха собственного ремонтника.

    Пример 4. Малое торгово-производственное предприятие, имевшее в штате 11 человек, за девять лет существования выросло в холдинг, где трудились 300 работников. Расширились и структурные подразделения компании. Так, бухгалтерия увеличила свой штат с одного человека до шести.

    Однако главный бухгалтер считал, что этого персонала явно недостаточно для качественного выполнения работы. Руководитель холдинга придерживался другой точки зрения. В итоге были проведены мероприятия по регламентации деятельности бухгалтерии, четко определены все виды выполняемых ею работ и периодичность. Также определили параметры, которые значимо влияли на их объем, в частности численность персонала, номенклатура продукции, количество филиалов и расчетных счетов и т. д. Затем на основании анализа рассчитали нормы численности для бухгалтерии. Оказалось, что существующим штатом бухгалтерия вполне может справиться со своими задачами, однако для этого необходимо перераспределить функции внутри отдела.

    Пример 5. В крупной типографии постоянно менялись люди. Показатели текучести кадров среди дизайнеров и художников были очень высокими. Служба персонала постоянно имела несколько незакрытых вакансий по этим позициям. Не успевали найти одного нового сотрудника, как увольнялся другой, недавно принятый. Необходимо было что-то делать.

    Для начала менеджер по персоналу попытался выяснить, почему люди увольняются. Каждый называл какую-то причину, но ничего общего в их высказываниях не наблюдалось. Тогда решили провести специальное исследование причин текучести, для чего всех увольняющихся приглашали на глубинное интервью. Беседы показали, что сотрудники, часто сами того не осознавая, подавали заявление об уходе потому, что установленные для них нормы выработки психологически очень тяжелы. Например, художнику полагалось сдавать один рисунок (или эскиз) в день. Для творческих людей это служило серьезным прессингом.

    Чтобы ввести новые, обоснованные нормы, были проведены фотографии рабочей недели и серия экспериментов, в ходе которых сравнивалось влияние показателя нормы на ее выполнение и качество работы. Оказалось, что норму необходимо не просто снизить, но и сориентировать на другой временной интервал — месяц. Кроме того, систему оплаты труда изменили на сдельно-премиальную. То есть сотруднику оплачивалось столько работы, сколько он фактически сделал, при этом премия полагалась лишь в случае выполнения нормы.

    Результатом использования такой системы стало сокращение текучести кадров.

    Как видно из приведенных примеров, работы по нормированию почти всегда сопровождаются организационными изменениями и часто являются катализатором многих позитивных процессов. Однако существует и достаточно примеров неправильного использования нормирования. Вот лишь один из них.

    В компании по продаже импортной техники для сотрудников отдела продаж установили нормы: они должны были ежедневно проводить по три встречи с потенциальными клиентами. Вскоре обнаружилось, что некоторые сотрудники уходят якобы на переговоры, а в действительности просто гуляют, идут в кино или же назначают встречи только ради галочки. Такая ситуация сложилась потому, что требование следовать нормам было более жестким, чем плановый объем продаж. В итоге саму норму работники соблюдали (или делали вид, что соблюдают), но план продаж не выполняли.

    С чего начинать

    По большому счету, процесс нормирования заключается в разработке, использовании, проверке и совершенствовании норм труда. Следовательно, возможны две ситуации: либо нормирование вводится на предприятии впервые (или заново, после долгого перерыва), либо оно действует, но назрела необходимость в его совершенствовании.

    В любом случае в первую очередь нужно определиться с целями введения или совершенствования норм, определить, какие проблемы будут в результате решены. Если же нормы принимаются впервые, тому обязательно должны быть веские причины.

    Разработка норм затрат труда начинается с проектирования трудовых процессов. Оно заключается в установлении наиболее целесообразного состава и строгой последовательности трудовых действий, приемов и операций.

    Далее нужно определить, какая степень точности норм вас устроит и сколько времени и денег вы готовы потратить на процесс нормирования. Чем точнее и обоснованнее нормы, тем больше ресурсов потребуется на их разработку.

    На следующем этапе необходимо изучить характеристики оборудования, которые обычно указываются в паспорте технического средства, и проанализировать затраты рабочего времени сотрудников. Рассмотрим несколько наиболее распространенных способов, используемых в данном случае.

    Прежде всего это внедрение отраслевых норм. В отраслевых институтах покупаются готовые нормы и либо устанавливаются в первоначальном виде, либо незначительно корректируются в зависимости от конкретных производственно-технических условий. Однако здесь есть серьезные ограничения. Довольно часто оказывается, что существующие нормы устарели или их в принципе нет. Например, в последние годы у нас появилось много новых профессий, которые пока не подвергались централизованному нормированию.

    Другой способ — анализ статистических данных по производительности труда. Его ограничение состоит в том, что такая статистика ведется далеко не всегда.

    Можно прибегнуть к помощи хронометража. Это метод фиксации затрат времени на определенную операцию или даже элемент операции у достаточно большого числа работников. Хронометраж относится к экспериментальным способам установления норм. Обычно он используется применительно к рабочим профессиям, там, где важно каждое движение и экономия времени идет на секунды. А для творческих профессий хронометраж абсолютно бесполезен. Более того, сам факт его проведения может существенно повлиять на скорость выполнения работы.

    Фотография рабочего времени (ФРВ) — это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. ФРВ проводится как в индивидуальном режиме, так и для группы сотрудников. Кроме того, можно использовать самофотографию и метод моментных наблюдений (наблюдение за группой сотрудников, которое осуществляется не постоянно, а одномоментно, с определенной периодичностью).

    Например, составляется маршрут, по которому перемещается наблюдатель, и он фиксирует выполняемую работу только в тот момент, когда находится рядом с конкретным человеком. Эти способы дают хороший аналитический материал, они считаются универсальными и распространены более других. Однако нельзя устанавливать нормы исключительно на основе данных ФРВ. Поскольку персонал, зная, что за ним наблюдают, может осознанно или неосознанно затягивать выполнение работы.

    Самоанализ и наблюдение — субъективный метод на основе собственного опыта. Применять его можно только среди высокосознательных сотрудников, полностью разделяющих цели руководства.

    Таким образом, при разработке норм труда лучше использовать не менее двух методов. Если полученные с их помощью результаты совпадут, значит, выбранные способы можно считать относительно надежными. После создания первого варианта норм обязательно нужно провести их апробацию, причем так, чтобы ее итоги не имели каких-либо последствий для исполнителей. Утверждать нормы и выстраивать на их основе систему оплаты труда следует лишь после нескольких месяцев модельных расчетов и внесения всех необходимых корректив.

    В целом технология разработки норм выглядит следующим образом:

  • постановка задачи введения норм труда;
  • определение степени необходимой точности и детализации норм в зависимости от поставленных задач;
  • анализ технической документации;
  • изучение производственных и организационных условий, а также условий труда;
  • выделение всех операций, подлежащих нормированию, описание существующих бизнес-процессов и технологий и их оптимизация (при необходимости);
  • определение фактических затрат труда на каждую операцию – экспериментальное или на основе отраслевых норм;
  • установление норм с учетом всей имеющейся информации;
  • апробация новых норм и внесение необходимых изменений;
  • утверждение норм.

    Ответственные лица

    Но кто должен заниматься нормированием? Для предприятий, образованных в последние годы, это действительно очень существенно. Раньше подобными функциями был наделен ОТиЗ — отдел труда и заработной платы. Кроме того, на производстве в каждом цехе имелся собственный нормировщик. Но сегодня создавать такую структуру на небольшом предприятии экономически нецелесообразно.

    Возможно несколько вариантов решения этой задачи. Первый вариант: поручить работы по нормированию службе персонала либо — второй вариант — экономическому отделу. Третий вариант: создать рабочую группу в составе менеджера по персоналу (он может отвечать за регламентацию, которая предшествует нормированию, и за организацию проведения замеров), экономиста (он будет курировать установление расценок и проведение модельных расчетов) и руководителя подразделения, где, собственно, и проводятся работы по нормированию (владея всей необходимой технической информацией, он в состоянии провести экспертную оценку предлагаемых норм). Также в рабочую группу можно привлечь молодых специалистов или стажеров непосредственно для проведения замеров.

    Независимо от того, какой вариант будет выбран, прежде чем приступить к внедрению или совершенствованию норм, обязательно следует назначить ответственного за этот процесс. Б

    Автор — генеральный директор компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тренинги»

    Справка «БОССа»

    Нормы времени — обоснованные затраты времени на выполнение единицы работы (одной производственной операции, одной детали, одного изделия, одного вида услуг, работы определенного объема и т. д.) одним или группой сотрудников установленной численности

    и квалификации в конкретных производственных (организационно-технических) условиях. Нормы времени рассчитываются в человеко-минутах и человеко-часах.

    Нормы выработки — количество единиц работы (производственных операций, деталей, изделий, услуг и пр.), которое должно быть выполнено в единицу времени (час, смену, месяц и т. п.)

    одним или группой работников установленной численности и квалификации в конкретных производственных (организационно-технических) условиях.

    Нормы выработки и времени связаны между собой. Норма времени — это, по существу, время, на которое устанавливается норма выработки, деленное на норму выработки.

    Пример.

    Норма времени равна 12 с (т. е. одна единица продукции должна изготовляться за 12 с).

    Норма выработки — 300 шт/ч (т. е. за 1 ч работник должен изготовить 300 единиц продукции).

    В 1 ч — 3600 с, следовательно, норма времени составляет 3600 : 300 = 12.

    Норма времени обслуживания — это обоснованные затраты времени на обслуживание единицы оборудования, производственных площадей или других производственных единиц одним или группой работников установленной численности в конкретных производственных (организационно-технических) условиях.

    Норма обслуживания — обоснованное количество объектов (машин, механизмов, рабочих мест и пр.), которое один или группа сотрудников должны обслужить за единицу рабочего времени (час, смену, месяц и т. д.). Норма обслуживания представляет собой разновидность нормы выработки и используется для нормирования труда вспомогательного персонала.