ВАРЯГИ НА ЦАРСТВЕ


Владимир ХОМУТОВ, ведущий консультант консалтинг-центра «ШАГ»

В последнее время среди клиентов нашего консалтинг-центра растет число владельцев бизнеса, которые желают либо выйти из текущего управления, либо развивать свой бизнес в форме холдинга.
Вопрос о том, чтобы отойти от оперативного управления компанией, рано или поздно встает едва ли не перед каждым владельцем бизнеса. При этом кто-то хочет сосредоточиться на решении стратегических задач.
Кто-то достигает предела в существующем бизнесе и ищет новые сферы для инвестиций. Кто-то просто устает ежедневно заниматься управлением. И тогда в компании появляется наемный генеральный директор, а перед владельцем возникает большая проблема: как организовать управление в новых условиях.

Отход собственника от текущего управления и передача его наемному менеджеру требует принятия решений по целому ряду серьезных вопросов. Как сохранить за собой бизнес, «привязать» его к себе? Как обеспечить эффективность бизнеса, не управляя им каждый день? И самое главное: как совместить требование подконтрольности и стремление к эффективности, если бизнес отдален от собственника? Чем сильнее мы «зажимаем» управляющего, тем меньше у него возможностей «увести» бизнес от владельцев или скрыть прибыль. Но в то же время управляющему сложнее оперативно реагировать на открывающиеся возможности для развития компании, получения дополнительной прибыли.

Итак, владельцам нужно определиться с передачей полномочий управляющему. В том числе в отношении персонала, ценообразования, определения состава продукции и многого другого. В данной статье будет рассмотрен только вопрос о передаче финансовых полномочий. Здесь в чистом виде возможны две полярные позиции: бизнес «сидит на бюджете» или выплачивает владельцу ренту.

КОНСЕРВАТИВНОЕ РЕШЕНИЕ: БИЗНЕС НА СМЕТЕ

Что же представляет собой так называемое безрисковое решение? Бюджетный принцип работы бизнеса предполагает детальное расписывание доходов и расходов. Управляющий готовит и защищает перед владельцами годовой бюджет в поквартальной или помесячной разбивке. Одновременно с защитой бюджета по прибыли владельцы утверждают и бюджет движения денег. Тем самым определяются возможности (и полномочия) управляющего в вопросах «кредитования» клиентов и поставщиков, а также работы с заемными деньгами.

Защита бюджетов предполагает обоснование закладываемых в них цифр. А это, в свою очередь, может потребовать детального раскрытия системы ценообразования на продукцию (предмет бизнеса), количественных планов продаж, предполагаемых условий работы с поставщиками, оплаты труда персонала.

Таким образом, перед началом финансового года управляющий должен показать владельцам, как он намерен достичь поставленных перед ним финансовых целей. В то же время процедура защиты бюджета предполагает, что владельцы могут не согласиться с принципами, нормативами или конкретными суммами, предложенными управляющим. Это значит, что бюджет будет отправлен на доработку. Количество «подходов» по защите бюджета обычно не ограничивается нормативно, а определяется степенью доверия владельцев к менеджеру и согласованностью позиций владельцев в отношении ведения бизнеса.

На этом ограничения, налагаемые на действия управляющего при бюджетном принципе работы бизнеса, не заканчиваются. Предусмотреть всего заранее невозможно, и рано или поздно потребуется внести изменения в бюджет. Утверждение его владельцами означает, что изменение уже заложенных в него цифр также должно согласовываться. То есть защита бюджета по усеченной процедуре или в полном объеме будет продолжаться в течение всего года.

Бюджетный способ передачи финансовых полномочий управляющему дает владельцам хорошие возможности для контроля, раннего обнаружения оплошностей управляющего или негативных явлений в экономике бизнеса (таких, например, как снижение рентабельности или опережающий рост конкретных статей затрат). Вместе с тем есть ряд моментов, которые заставляют владельцев серьезно подумать, прежде чем делать свой выбор в пользу бюджетного принципа работы бизнеса.

Уже одно его название — «бюджетный бизнес» — ассоциируется с государственными учреждениями. А министерства у нас до сих пор не отличаются эффективностью и экономичностью. Для бизнеса же «затратная» идеология государственных учреждений просто смертельна. Сама процедура бюджетирования настраивает руководителя на жесткое следование первоначальному плану, и управляющий в большей степени начинает заботиться об экономии затрат, а не увеличении доходов.

Кроме того, бюджетный процесс ограничивает быстроту ответной реакции бизнеса. Условно говоря, если в бюджете заложена такая статья, как продажа синих горных лыж, а спрос на них резко упал, то переход на продажу белых надувных матрасов потребует пересмотра (и следовательно, пересчета) бюджета. Но на некоторых рынках, особенно тех, что подвержены влиянию модных тенденций, потеря даже одного месяца может стоить 50% рентабельности. А это оборачивается убытками или неполученной прибылью в миллионы долларов.

Бюджетный принцип работы бизнеса предъявляет определенные требования и к собственникам. Они должны уметь читать бюджеты и оценивать реалистичность заложенных в них цифр, сроков и т. д. Или им необходимо содержать специальный штат людей, которые могли бы профессионально это делать. Так у собственников появляются прямые затраты из их части прибыли — затраты на содержание своего аппарата. Если же этот аппарат включается в цепочку согласований, то увеличивается время ответной реакции бизнеса, а значит, конкурентоспособность компании падает.

РАДИКАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ: БИЗНЕС «В СВОБОДНОМ ПЛАВАНИИ»

Альтернативой безрискового решения является сдача владельцами своего бизнеса «на депозит». То есть когда владелец с определенной периодичностью получает из бизнеса заранее оговоренную сумму или часть прибыли. Остальная ее часть остается в деле и используется управляющим для решения различных бизнес-задач (замена техники, расширение существующих направлений бизнеса, создание новых бизнес-направлений, сокращение долга и пр.).

Оговоримся, что рентный принцип отнюдь не отрицает наличия в бизнесе бюджета. Но поскольку наиважнейшей считается задача обеспечения управляющим заданного уровня дивидендов от бизнеса, то бюджет в этом случае становится в большей степени рабочим инструментом управляющего, а не контрольным механизмом владельцев.

Бизнес получает возможность гибко реагировать на изменения, происходящие на рынке. В то же время управляющий имеет право без согласования с владельцем, исходя из конкретной текущей ситуации, перебросить часть средств, например из рекламных расходов, на оплату дополнительного персонала или поощрение сотрудников. Словом, у него появляется реальный шанс проявить весь свой предпринимательский талант.

Рентный принцип, так же как и бюджетный, требует наличия контрольных механизмов со стороны собственников. Наиболее распространенный на практике механизм — ограничение полномочий управляющего по управлению денежными потоками. При этом основные счета бизнеса держатся в «приближенном» к владельцу банке или специально созданном казначействе. Через такие счета проходят все ключевые операции компании: расчеты с нерезидентами, инкассация неучтенных средств, обналичивание и т. п. С одной стороны, подобный механизм позволяет управляющему по-прежнему принимать решения, продиктованные текущей ситуацией. С другой стороны, владельцы имеют возможность в режиме реального времени видеть движение денежных потоков в бизнесе.

Как показывает практика, неотъемлемой частью предпринимательского таланта является желание сэкономить на любых видах непроизводственных расходов — будь то налоги государству или… рента собственнику. По меткому замечанию владельца одной крупной розничной сети, «все командообразование пропадает, как только на кон выходят суммы больше $10 тыс.». Поэтому один лишь казначейский механизм не дает гарантии своевременного получения владельцами установленной суммы ренты. Мало того, очень скоро может выясниться, что при всех своих масштабных оборотах бизнес почему-то не способен выдать собственнику и половины запланированных денег. Дабы избежать столь неприятных «открытий», параллельно создается аналитическая служба, которая наряду с денежными потоками анализирует и бизнес-отчетность.

РОССИЙСКАЯ РЕАЛЬНОСТЬ И ЕЕ УРОКИ

В работе со своими клиентами мы сталкивались с разными способами ведения бизнеса. Сегодня бизнесы, «сидящие на бюджете», встречаются чаще. Но нельзя сказать, что они однозначно обеспечивают более высокую степень защищенности собственников от потерь, чем рентные. Так же как нельзя сказать, что рентные — более эффективны с точки зрения коммерческого результата.

Сегодня превалирование бюджетных бизнесов вполне закономерно, поскольку в России процесс отхода собственников от текущего управления только начинается. На этом этапе приоритетным для владельцев является сохранение контроля над «удаленным» бизнесом. Даже если управляющий выбран из числа непосредственных подчиненных владельца и сумел проявить себя в непростых ситуациях, требуется время, чтобы он доказал свою способность принимать эффективные решения по всем вопросам бизнеса. Тем более логичен выбор бюджетного принципа передачи финансовых полномочий, если управляющий привлекается со стороны, не имеет опыта работы в аналогичном бизнесе и не знает всех тонкостей или традиций рынка, на который ему предстоит выйти.

У своих клиентов мы уже сталкивались с фактами выхода бюджетных бизнесов из-под контроля собственников. Это было связано с тем, что владелец не только сам не умел работать с бюджетами, но и не смог создать аппарат, который бы делал это за него. В результате бизнес оказался не подготовлен к отходу собственника от оперативного управления.

При этом генеральным управляющим был доверенный человек владельца, но ему не удалось построить эффективную систему контроля. Значительное число полномочий по оперативным вопросам бизнеса сконцентрировалось в руках производственного директора. Коммерческая служба была недостаточно сильна.

Наиболее крупные по объемам заказы «приносил» сам владелец или производственный директор. Финансовый же директор оказался не способен жестко контролировать экономику компании. Таким образом, бюджетирование существовало по форме, но не являлось инструментом управления. Фактически бюджет представлял собой финансовый прогноз, который раз в год готовила соответствующая служба.

Есть также примеры, иллюстрирующие снижение эффективности бизнесов, создаваемых на базе бюджетного принципа, даже реализованного в достаточно жесткой форме.

Нам знаком холдинг, где руководители бизнесов постоянно находились под пристальным вниманием владельцев, готовили и защищали бюджеты и годовые программы развития. Однако, желая свести на нет возможные риски, владельцы решили развивать бизнес исключительно в рамках той прибыли, которую он зарабатывал.

И вскоре произошел «естественный отбор»: к руководству пришли консервативные люди, избегающие любого риска и склонные более к воспроизводству, чем развитию бизнеса. А уже через сравнительно короткий промежуток времени основную долю дохода и прибыли холдингу приносила лишь сдача в аренду части офисных помещений. Ситуация стала меняться только после того, как один из владельцев вернулся в текущее управление и собственники решились на масштабные инвестиции в новое направление бизнеса.

Среди наших клиентов был также построенный по рентному принципу холдинг, в системе управления которого имелся «внутренний банк». Но это не помешало управляющему одного из бизнесов фактически диктовать владельцу нужные ему решения. Просто его бизнес давал 80% дохода всего холдинга, а у собственников не нашлось реальной альтернативы этому управляющему.

Процесс отхода владельцев от текущего управления, так же, как и само управление бизнесом, не имеет однозначной схемы, гарантирующей успех. Однако наш опыт работы с клиентами позволяет сделать два важных вывода:

  • владельцам нужно серьезно готовить бизнес к передаче наемному управляющему (при этом подготовку следует начинать с себя) и настраиваться на продолжительный переходный период;
  • на первых этапах работы более предпочтителен бюджетный принцип передачи финансовых полномочий, который в дальнейшем нужно постепенно менять на рентный.