КОМБИНАЦИЯ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ФАКТОРОВ


Агунда АЛБОРОВА, Владимир КРАСНИКОВ

Фармацевтический бизнес во всем мире считается одним из самых доходных. Ежегодные миллиардные прибыли мировых производителей лекарств свидетельствуют о том, что эта индустрия развивается весьма успешно. И хотя способствует тому немало факторов, выбор генеральной стратегии развития компании является, пожалуй, определяющим.

В России открыты представительства практически всех известных мировых фармацевтических гигантов, растет и число отечественных фармкомпаний. С одной стороны, общая благоприятная экономическая ситуация в стране — улучшение покупательской способности населения, увеличение государственного финансирования здравоохранения, наметившаяся стабильность в бизнесе — заметно влияет на оборот лекарственных средств. Но с другой — она не всегда выступает гарантом успешного развития компании: главным фактором успеха на рынке является все-таки правильный выбор генеральной стратегии.

Лекарственные препараты — продукт особенный, компании, которые его производят, обычно используют в своей работе четыре стратегии (и их комбинации), считающиеся основными, — продуктовую, ценовую, продвижения и дистрибуции.

Суть генеральной стратегии и ее выбор зависят прежде всего от типа компании и корректируются с учетом тенденций рынка.

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОДУКТ

Крупные мировые фармацевтические компании-производители, среди них GSK (GlaxoSmithKline), Aventis, Novartis, AstraZeneca, Roche, Pfizer, как правило, имеют в своем портфеле несколько известных и хорошо реализуемых брэндов, которые гарантируют постоянный рост прибыли. Это позволяет производителям в первую очередь ориентироваться на разработку и выпуск новых продуктов (подобные компании так и называют: компании типа R&D — research & development company). Поэтому в структуре таких фирм всегда есть научно-исследовательские отделы, занимающиеся созданием оригинальных инновационных препаратов. Именно эти фирмы являются основными игроками на фармацевтическом рынке и, по сути, формируют его новые сегменты, выбирая чаще всего в качестве основной продуктовую стратегию.

Продуктовая стратегия (product strategy), или стратегия разработки новых продуктов, подразумевает создание инновационных продуктов и одновременно с ними — новых сегментов рынка. С этой стратегией многие компании связывают планирование внутреннего роста, включают ее в описание своей корпоративной миссии или даже в название компании. Так, название швейцарской корпорации Novartis (от лат. Novae Artis — «новые достижения») отражает ее миссию: «открывать, разрабатывать и успешно продвигать на рынок принципиально новые препараты для лечения заболеваний, облегчения страданий и продления жизни людей».

Product strategy включает несколько основных элементов.

  • Маркетинговое исследование рынка. Прежде чем создавать какой-либо препарат, отдел маркетинга просчитывает, какие болезни все еще недостаточно эффективно лечатся, сколько наименований препаратов для борьбы с этой болезнью существует, каковы их достоинства и недостатки. Изучив со всех сторон потенциал соответствующего сегмента рынка, выделяют средства на новую разработку.
  • Усовершенствование уже имеющегося на рынке продукта. К примеру, у компании есть лекарственный препарат, который надо принимать три раза в день. Но это не очень удобно пациенту, и препарат модифицируют так, чтобы его можно было принимать один раз в день, или же выпускают в какой-либо другой, более простой или привлекательной лекарственной форме (в частности, в виде сиропа или жевательных таблеток для детей).
  • Разработка препарата в форме, отвечающей современному потребительскому спросу. Например, многие производители витаминов и жаропонижающих средств перешли на шипучие таблетки — именно такая форма сегодня пользуется большой популярностью.
  • Расширение брэнда (brand extention). Разработка новых лекарственных форм препарата (таблетки, капсулы, гели, раствор в ампулах), реализуемых под одним брэндом. Например, Колдрекс® и Панадол® выпускаются в виде таблеток, порошка и суспензии с различным вкусом (для взрослых и детей).

    Придерживаясь данной стратегии, компании-производители могут достаточно эффективно выводить новые препараты на рынок. Если предварительные исследования были проведены тщательно, конкуренция в первое время им не грозит, а значит, можно устанавливать максимальную наценку при определении стоимости лекарства в рознице, «снимая сливки» в течение практически всего периода действия патента. Однако при этом всегда есть вероятность выпуска аналогичного лекарства другими фирмами.

    Так, Tagamet® (Тагамет)1, противоязвенный препарат, выведенный на рынок в 1977 году, имел монопольную позицию в своем классе в течение шести лет, пока не появился его прямой конкурент — Zantac® (Зантак)2. Противовирусное лекарство Invirase® (Инвираза) компании Roche продержалось только три месяца, пока компания Abbott Laboratories не вывела на рынок аналогичный по действию Norvir® (Норвир). От такой конкуренции выигрывают прежде всего потребители.

    Удачным примером использования продуктовой стратегии служит появление на мировых фармрынках хорошо известного ныне препарата Виагра® американской компании Pfizer. До момента его создания аналогичных препаратов на рынке практически не существовало, лишь множество биологических активных добавок, не всегда приводящих к выраженному терапевтическому эффекту. Запатентовав и выпустив Виагру в продажу, Pfizer инициировала образование нового рынка: после успешных продаж препарата по всему миру многие компании занялись разработкой и выпуском его аналогов.

    Два оригинальных препарата — Lipitor® (Липитор; понижает уровень холестерола в крови) и Norvasc® (Норваск; терапия высокого артериального давления), разработанные в компании Pfizer, крупнейшем производителе на фармацевтическом рынке, занимают почетные места в десятке самых продаваемых лекарств мира. Продажи Липитора в 2003 году составили $10,3 млрд, Норваска — $4,5 млрд.

    ЦЕНА ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ

    Вторая крупная категория фармкомпаний — это так называемые дженериковые компании3. По типу организации бизнеса они отличаются от всех остальных тем, что, как правило, не занимаются разработкой оригинальных препаратов, а производят лишь копии уже существующих и хорошо известных на рынке лекарств. Подобные фирмы обладают определенным преимуществом: они не рискуют, вкладывая деньги в исследование рынков и в разработку нового, а экономят свои финансовые ресурсы. Все их средства идут на производство популярных брэндов, которые успели сформировать на рынке собственный сегмент.

    Дженериковых компаний в мире очень много. Вот лишь несколько крупнейших: Barr Laboratories, Mylan Laboratories, Watson Pharmaceuticals — в США; Apotex, Novopharm — в Канаде; Ratiopharm (подразделение Merckle), Hexal, Azupharma, STADA Pharm — в Германии; Bouchara / Biorga, Expanscience — во Франции; Eisai Co. Ltd. и Kyowa Hakko Kogyo Co. — в Японии; Ranbaxy, Glenmark Pharmaceuticals, Dr. Reddy’s Lab. — в Индии; ICN, «Нижфарм», «Акрихин», «Отечественные лекарства», «Биосинтез», «Аболмед», «Ферейн» — в России. Все они используют главным образом ценовую стратегию.

    Ценовая стратегия (price strategy) предполагает формирование ценовой политики компании на определенный срок. Она осуществляется в течение всего жизненного цикла препарата, включающего разные периоды активности его продаж — начало, пик, спад, и выражается либо в поддержании цены на заданном уровне, либо в ее изменении в зависимости от конъюнктуры рынка.

    При выборе такой стратегии обычно учитывается потенциал жизненного цикла (он может быть разным у дженериков и оригинальных препаратов), принимаются во внимание ценовые тенденции на рынке в целом (средняя стоимость на подобные лекарства) и наиболее ходовая потребительская форма выпуска препарата.

    Для новых продуктов выделяют следующие виды ценовой стратегии:

  • стратегия «снятия сливок» — устанавливается высокая цена при высоком спросе, которая гарантирует быстрый возврат ранее сделанных инвестиций;
  • стратегия прорыва — выход на рынок с заведомо низкой ценой с целью завоевания или удержания рыночного сегмента.

    Для препаратов в стадии зрелости ценовая стратегия направлена на:

  • поддержание цены;
  • снижение цены — как защитная мера в ответ на конкуренцию со стороны дженериков или с целью завоевания большого рыночного сегмента при наименьших затратах.

    При продвижении дженериков ценовая стратегия практически у всех компаний одинакова: устанавливаемая ими цена на лекарство обычно ниже цены на оригинальную версию препарата на 25—40%, а иногда и более.

    В этом еще одно важное отличие дженериковых компаний от фирм-производителей. Последние не могут позволить себе использовать ту же систему ценообразования, поскольку затраты на разработку и выпуск оригинального лекарства нередко составляют от $500 тыс. и выше, причем это так называемые «длинные деньги» (отвлекаемые на длительный срок). Компании-производителю необходимо вернуть их, и потому цена на оригинальный препарат в начале его жизненного цикла устанавливается довольно высокая. По мере появления на рынке аналогичных продуктов цена может изменяться, но, как правило, она колеблется около его исходной стоимости.

    Например, известный нестероидный противовоспалительный препарат Вольтарен®, используемый для уменьшения болевых ощущений различного происхождения, представляет собой оригинальную разработку компании Novartis и выпускается в виде таблеток, геля, свечей и раствора для внутримышечного введения. В рознице таблетки стоят в среднем 250—300 руб., свечи — 120—150 руб., гель — 100—210 руб., ампулы — 300 руб. Основное активное вещество Вольтарена® — диклофенак натрия. Сейчас на нашем рынке имеется большое количество этого лекарства, изготовленного дженериковыми компаниями и выпущенного под разными названиями, в которых обязательно содержится либо слово «диклофенак», либо его однокоренные производные. В частности, мазь Диклофенак-Акри производства российского фармзавода «Акрихин» имеет среднюю цену в рознице 60 руб., Диклофенак производства немецкой компании Hexal (свечи, ампулы, таблетки и гель) стоит в среднем от 60 до 80 руб. Свечи Диклонат П хорватского завода Pliva можно купить всего за 55 руб., цена на таблетки под тем же названием колеблется около 80 руб.

    На этом примере хорошо видны стратегия ценообразования дженериковых компаний и ее отличие от той же стратегии производителей оригинальных продуктов. Любопытно, что среди первых в последнее время наметилась тенденция «брэндовать» (присваивать собственные торговые марки) выпускаемые дженерики — по всем законам бизнеса такая продукция лучше продается. Прекрасное тому подтверждение — производство аспирина. Практически каждая выпускающая его компания, старается дать продукции свое название: Аспирин-УПСА®, Аспирин-Йорк® и т. д.

    Для потребителя же подобный процесс чаще всего оборачивается повышением цен теперь уже и на неоригинальные лекарства.

    ВМЕСТЕ МЫ — СИЛА

    Традиционная цепочка реализации фармпрепаратов, как и, например, потребительских товаров, выглядит следующим образом: производитель — дистрибьютор — розничный продавец (аптека) — потребитель или производитель — оптовик — больница. Стратегию дистрибуции (distribution strategy) используют как компании — производители оригинальных продуктов, так и дженериковые компании. Суть стратегии состоит в том, что производитель решает, сколько звеньев должно быть в цепи дистрибуции и на какой объем затрат (размер скидки, предоставляемой дистрибьютору, логистические расходы) можно пойти, чтобы обеспечить покрытие нужного сегмента рынка.

    Существует три схемы дистрибуции:

  • прямая;
  • в рамках агентского соглашения;
  • через оптовиков.

    Под прямой дистрибуцией понимается поставка товара производителем напрямую розничному продавцу (аптеке) или в больницу, минуя оптовика. К прямой дистрибуции фармкомпании прибегают в случае, если:

  • существует давление со стороны дистрибьютора, требующего дополнительную скидку или дополнительных средств на продвижение;
  • дистрибьютор сам производит конкурирующие препараты и сбывает их по отлаженной сбытовой цепочке, уменьшая квоту закупок у производителя (например, дистрибьюторская компания Shreya Life Scince, подразделение Shreya Corporation, стала производить пользующиеся постоянным спросом лекарства — жаропонижающие, от кашля, противоаллергические, противогрибковые);
  • созданы особые привлекательные условия работы с аптечными сетями (гарантия хорошего уровня мерчендайзинга);
  • одновременно с поставками дорогостоящих препаратов в больницу (например, онкологических или препаратов для трансплантологии) обеспечивается обучение персонала их использованию в условиях сокращения затрат на приобретение лекарств госпиталями;
  • поставляются специфические (нишевые) препараты.

    В рамках агентского соглашения компания-производитель передает свои права на продажу другой компании-производителю или эксклюзивному дистрибьютору. При этом производитель не несет издержек на продвижение, содержание команды медпредставителей, логистику. Например, Називин® производства немецкой компании Merck AG реализуется в России норвежской компанией Nycomed. Противоаллергический препарат Zyrtec® (Зиртек) производства бельгийской компании UCB распространяется в нашей стране хорватской фармкомпанией Pliva, а на территории США — компанией Pfizer.

    В начале 90-х годов на российском рынке было зарегистрировано несколько тысяч фирм, которые имели лицензию на продажу лекарственных препаратов. И цепочка выглядела так: производитель — крупный дистрибьютор — несколько субдистрибьюторов. Сейчас насчитывается порядка 1,5—2 тыс. компаний-дистрибьюторов, из них активно работающих не более 500. Уменьшение их количества свидетельствует о тенденции к укрупнению подобных компаний. Это удобно прежде всего производителям: с несколькими крупными дистрибьюторами, имеющими хорошо отлаженную сеть доставки и реализации, гораздо проще работать.

    В России уже сформировалась десятка крупнейших национальных дистрибьюторов, имеющих свои представительства практически во всех крупных городах нашей страны. В их прейскурантах содержится несколько десятков тысяч наименований лекарств, и именно они обеспечивают максимальное покрытие рынка (более 40% оборота лекарственных препаратов).

    Процесс объединения затронул и аптечный сектор. Весной этого года Российская ассоциация аптечных сетей (включает 15 сетей с более чем 700 аптеками по всей стране) планирует создание собственной закупочной компании «Аптечный дом». Действовать она будет по принципу биржи лекарств и позволит сетям осуществлять консолидированные закупки по более низким ценам.

    В настоящее время наиболее стабильно развивающимися можно считать дистрибуторский и розничный секторы фармацевтического рынка. Основной поток инвестиций направлен на создание более крупных оптовых компаний и новых аптечных сетей.

    Производственный же сектор пока остается самым рентабельным. И происшедшее накопление капитала в сочетании с инвестиционными вложениями уже позволяет крупным дистрибьюторам проникать в него, расширяя свой бизнес. Так, второй по величине российский оптовик — СИА Интернешнл Лтд. к 2005 году собирается запустить первую очередь собственного фармацевтического завода в Москве (предполагаемый объем инвестиций к этому времени может составить порядка $10 млн). На начальном этапе планируется производство дженериков, затем — выпуск лицензированных препаратов под своими марками.

    В IV квартале 2003 года объем производства фармпрепаратов российскими фармацевтическими заводами составил $300 млн. Для сравнения: объем импортных поставок за тот же период достиг $600 млн.

    ПУТЬ К ПОКУПАТЕЛЮ

    Стратегия продвижения (Pro-motion strategy) подразумевает управление продажами с использованием интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Ее также применяют и производители оригинальных продуктов, и дженериковые компании. Чаще всего, активно занимаясь разработкой и продвижением собственных брэндов на рынок, компания задействует для этого такие элементы ИМК, как массированная реклама на разных носителях, почтовая рассылка, мерчендайзинг, PR, работа с врачами, предоставление им продукции для апробации (sampling). В последнее время многие компании уделяют значительное внимание рекламе в Интернете, которая позволяет охватить большую аудиторию при сравнительно низких затратах.

    Для того чтобы определиться со стратегией продвижения, компания-производитель должна четко представлять, что является движущей силой на рынке и как лучше продвигать препарат — через врачей, фармацевтов-провизоров или рекламу, рассчитанную на конечного потребителя, а также к какому потребительскому сегменту (массовому или нишевому) относятся продвигаемые продукты. В частности, противовоспалительные и обезболивающие препараты, лекарства от гриппа считаются массовыми, онкологические же лекарства — нишевыми. Исходя из полученных данных, компания и решает, какого размера бюджет ей необходим для обеспечения максимального эффекта от продаж.

    К примеру, реализацию человеческого инсулина в России осуществляют несколько крупных транснациональных корпораций — Novo Nordisk, Eli Lilly, Aventis. Поскольку рынок инсулинов считается одним из наиболее конкурентных, все они руководствуются практически одинаковой стратегией. Главными средствами продвижения становятся четкое позиционирование продукта, правильная разработка коммуникационного сообщения и его донесение до целевой аудитории медпредставителями. Конкурентное преимущество достигается то одной то другой компанией главным образом за счет вывода на рынок новых продуктов и поддержания лояльности врачей к конкретному брэнду.

    Успех стратегии продвижения во многом зависит от уровня подготовки медицинских представителей фирм. По статистике, на их обучение западные компании затрачивают от $45 тыс. до $70 тыс. в год. И такие расходы вполне объяснимы, поскольку по существующей там практике, медицинским представителем может работать человек, не имеющий специального медицинского образования. Выйдя на российский рынок, крупнейшие зарубежные монополисты фарминдустрии сразу же оценили имеющийся кадровый потенциал: число профессиональных врачей у нас оказалось достаточным для того, чтобы обеспечить открываемые представительства квалифицированными сотрудниками. В дальнейшем эти кадры прошли необходимые тренинги продаж, презентаций, маркетинга и теперь во многом помогают своим компаниям завоевывать конкурентное преимущество.

    ЕДИНСТВО НЕПОХОЖИХ

    Главная тенденция современного фармбизнеса состоит в том, что большинство фармацевтических компаний, определив генеральную стратегию, как правило, в той или иной степени используют в своей деятельности все вышеперечисленные стратегии. Ведь маркетинговые цели на каждом этапе жизненного цикла препарата разные, и только гибкий подход при выборе комбинации стратегий способен продлить жизнь лекарства на рынке, обеспечив постоянный доход от его реализации.

    Прекрасной тому иллюстрацией может служить вывод и закрепление на мировых рынках известного препарата под торговой маркой Низорал® производства компании Janssen — Cilag (фармацевтическое подразделение американской компании Johnson & Johnson).

    Низорал® — это один из первых оригинальных системных препаратов для лечения грибковых заболеваний (не только перхоти). Активное действующее вещество в его составе — кетоконазол. Сейчас мало кому известно, что в начале жизненного цикла Низорал® выпускался только в виде таблеток. Однако со временем, подробнее изучив его свойства, компания выбрала в качестве основной продуктовую стратегию и разработала новые лекарственные формы — крем, вагинальные суппозитории и шампунь.

    Когда по мере накопления сведений о действии кетоконазола стало понятно, что побочные эффекты практически отсутствуют и применение его безопасно, выбранная ранее стратегия получила свое развитие. Низорал® перевели из категории рецептурных препаратов в безрецептурную (это возможно только для некоторых лекарств с целью продления их жизненного цикла, препараты же для лечения, например, онкологических заболеваний подобной модификации не подлежат). Наконец, компания решила вдохнуть в препарат новую жизнь и разработала еще одну его форму — кондиционер (не представлен на нашем рынке). При этом менялась и основная коммуникация: пока препарат оставался рецептурным, она была ориентирована на врачей, безрецептурный же Низорал® начали ориентировать на потребителей.

    Ценовая стратегия также пересматривалась. Первое время, когда препарат не имел конкурентов, цена на него практически не менялась. После истечения срока действия патента и появления на рынке дженериковых препаратов ее скорректировали в сторону незначительного уменьшения.

    Стратегия дистрибуции на протяжении всего жизненного цикла была комбинированной и уточнялась в зависимости от формы выпуска и условий отпуска. В частности, в общем контексте стратегии продвижения для шампуня Низорал® была организована массированная рекламная кампания (на телевидении и радио, в газетах и журналах, устраивались конкурсы для потребителей). Кроме того, шампунь появился на видных местах на прилавках аптек.

    Современный бизнес становится все более комплексным. Поэтому умелый и своевременный выбор комбинации стратегий является определяющим фактором успеха на рынке.

    1 Производитель — компания Sterling Health, позднее купленная GSK.

    2 Производитель и разработчик GSK.

    3 В США в 1984 году был принят закон Hatch — Waxman, который стимулировал развитие дженериковой индустрии. Согласно ему, дженериковым компаниям разрешалось регистрировать препараты без клинических испытаний, на основании данных об их безопасности и эффективности, полученных от компании-разработчика. В результате количество дженериков среди рецептурных препаратов возросло с 19% в 1984 году до 50% в наши дни.

    ***

    По данным крупнейшей американской исследовательской компании IMS Health (отчет Global Pharma Forecasts), мировые продажи лекарственных препаратов в 2003 году составили $491,8 млрд, при этом в странах Европейского Союза лекарств было реализовано на сумму $115,4 млрд.

    Согласно мнению аналитиков, российский фармацевтический рынок последние три года демонстрирует последовательный рост объемов продаж и прошлый год можно считать вполне успешным — $5,5 млрд по сравнению с $4,1 млрд в 2001 году. Прогнозируется увеличение его объема до $7,2 млрд в 2007 году.

    Последние несколько лет соотношение продаж импортных и отечественных лекарств на российском рынке составляет 65—70% к 30—35% соответственно.{EMAILPRINT}