МЕНЕДЖМЕНТ АБСУРДА


Мария НЕКРАСОВА

Сегодняшняя мода на все японское в деловой среде началась гораздо раньше, чем в культурной. Фирмы, применяющие японские техники менеджмента, уже давно существуют в США, Великобритании, Таиланде и многих других странах. Российские предприниматели в последнее время тоже начали проявлять интерес к восточной школе управления.

Книга американского менеджера Ричарда Фарсона «Менеджмент абсурда» стала своеобразным сводом правил для современных предпринимателей, причем как западных, так и российских. Все описанные там парадоксы давно сформулировали для себя даже те, кто ее не читал. «Нет ничего более невидимого, чем очевидное». «Слушать труднее, чем говорить». «Индивидуумы неуязвимы, а группы хрупки».

Но парадоксы, свойственные японскому менеджменту, Фарсону и не снились.

САМОЕ ЦЕННОЕ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ НЕ ЦЕННО

Климатические и географические условия Японии всегда вынуждали ее жителей держаться вместе. Тайфуны, цунами, наводнения, землетрясения приводили в негодность рисовые поля, и крестьянину, если ему не приходили на помощь соседи, грозила гибель от голода. Даже в благополучный для сельского хозяйства год феодалы требовали с крестьян в качестве налога до 80% урожая. Восстанавливать размытые поля и рухнувшие дома, повышать урожайность одному не под силу. За дело брались всей общиной.

Чтобы выжить, японцы должны были самоотверженно трудиться, причем непременно в коллективе. Бойкотирование общиной отдельного человека приравнивалось к смертному приговору. А стать объектом такого бойкота не представляло особого труда: для этого достаточно было не слишком усердно трудиться, быть чем-то хуже или лучше других.

Современные условия Японии, конечно, не так жестоки, однако психология трудовых и социальных отношений в целом сохранилась. Примеры тому — знаменитый японский трудоголизм, семейственность предприятий, пожизненный наем. Уволенному сотруднику очень непросто найти работу, и даже на новом месте он всегда будет считаться «второсортным»: «Если на прежнем месте от тебя отвернулись, значит, ты не так уж хорош». И причины бойкотирования общиной (бригадой, фирмой) остались прежними: недостаточно усердно трудился, в чем-то был не как все.

Последнее особенно важно. Сотрудники японских предприятий (в том числе менеджмент) носят одинаковую форму, а говоря о работе, называют фирму, но не должность, которая в течение жизни много раз меняется (постоянная ротация еще одна отличительная черта японского менеджмента). Формула идеального работника — «Не хуже и не лучше других». А любимый аргумент у коммивояжеров — «Это уже купили ваши соседи».

Общеизвестно, что основа японского бизнеса — человек. Японские предприятия делают основную ставку на человеческий ресурс. Однако ценить человека как личность не принято.

КОНКУРЕНТ КОНКУРЕНТУ ДРУГ

Внутри японских фирм поощряется жесткое соперничество между рабочими группами, но не между отдельными сотрудниками, как на Западе. Последнее может способствовать развитию непростительного в Японии индивидуализма и внести разлад в работу группы, подорвать ее единство. Считается, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все коллективные добродетели, но главное — солидарность членов группы. В каждой бригаде не менее четырех человек. Оптимальной по численности признается группа из 10—20 человек, 40 уже редкость, ведь такая группа, как правило, менее сплоченная.

На создании рабочих групп и поддержании конкуренции между ними строится одна из наиболее популярных техник японского менеджмента — кайзен. Кайзен — это постоянное совершенствование всех производственных процессов — от получения сырья до сбыта готовой продукции.

Кайзен-группа — производственная ячейка, бригада. В отличие от технологической линии, где осуществляется ряд последовательных операций, кайзен-группа несет ответственность только за отдельный процесс. При этом все ресурсы, которые необходимы для его осуществления (сырье, инструменты), концентрируются в кайзен-группе, причем не просто имеются в наличии, а находятся под ее контролем.

Существует десять ключевых принципов кайзен:

  • ориентация на клиентов;
  • постоянное улучшение условий работы;
  • открытое признание существующих проблем;
  • содействие открытости;
  • формирование рабочих групп;
  • управление проектами на межфункциональной основе;
  • стимулирование взаимной поддержки;
  • развитие самодисциплины;
  • информирование о производственной ситуации каждого работника;
  • создание условий каждому работнику для раскрытия потенциала.

    Наиболее эффективна кайзен в сфере деятельности линейных менеджеров, руководителей групп и рядовых работников. Обычно руководитель группы отвечает за качество, издержки и поставку. То есть он контролирует не только процесс производства в целом, но и в интерпретации европейских и американских исследователей менеджмента, так называемые пять М — manpower, materials, machines, methods, measurements (рабочую силу, материалы, машины, методы изменения).

    Межгрупповая конкуренция призвана стимулировать лучшую работу кайзен-групп. Каждая из них в ответе за качество работы на своем участке, но при этом, согласно концепции кайзен, людей не наказывают, если они признаются в той или иной «бреши качества». Стратегию кайзен для того и внедряют, чтобы постоянно (а не время от времени) выявлять и устранять все такие бреши и совершенствовать деятельность фирмы.

    Основных инструментов кайзен-группы три.

    1. Пять S хозяйствования, которые описывают производственную среду и производственную ячейку (переводить на английский в западной литературе их не принято, но названия дают в английской транскрипции):

  • seiri (сейри) — избавление от ненужных материалов, создающее оптимальные условия для выполнения трудовых операций;
  • seiton (сейтон) — размещение материалов и ресурсов так, чтобы они были легко доступны, в результате сберегается время и энергия и тем самым повышается производительность;
  • seiso (сейсо) — поддержание рабочих зон в идеальной чистоте, этот принцип аккуратности и чистоты применяется повсеместно: при ведении базы данных, в бухгалтерском учете и т. д.;
  • seiketsu (сейкетсу) — составление графика уборок помещения и завершения операций — часть мер по поддержанию муда (о муда см. далее);
  • shitsuke (ситсуке) — регулярное проведение всех перечисленных работ в соответствии с согласованными нормами или через согласованные интервалы.

    2. Mu’dа (муда — в буквальном переводе «потери». Принцип работы этого инструмента состоит в том, чтобы кайзен-группа избавлялась от непроизводственных расходов. Это делается путем поиска лучших методов, ликвидации избыточных процессов или их частей.

    3. Poke-yoka (поке-йока) — это скорее даже не инструмент, а прием, помогающий исключить неправильное выполнение работы. Нужная деталь может быть установлена одним-единственным способом, поэтому неправильная сборка исключена. Метод разработан для сборочного конвейера.

    Кайзен сочетается с другой стратегией — хошин канри. Если кайзен — это постоянное улучшение, то хошин канри — прорыв. Хошин канри переводится как «навигация», «компас», это стратегические планы компании. Их совместное использование помогает кайзен-группе увязать собственную деятельность со стратегической целью компании, естественно не забывая и о своих основных задачах. Чтобы этого добиться, группе необходимо помнить о том, что она не единственная. Наряду с конкуренцией в японских компаниях существует и межгрупповая взаимная поддержка, когда это необходимо. К тому же постоянная ротация помогает компании сделать сотрудников взаимозаменяемыми.

    ЧЕМ ДОЛЬШЕ ОБСУЖДАЕТСЯ ПРОБЛЕМА, ТЕМ БЫСТРЕЕ ВЫПОЛНЯЕТСЯ РЕШЕНИЕ

    Обычно система управления на японском предприятии имеет три основных уровня: высший (стратегический), средний и оперативный. На первом находятся президент и вице-президенты компании, правление; на втором — начальники отделов. Оперативный уровень — это руководители групп, бригадиры. По традиционной японской методике принятия решений ринги («получение согласия на решение путем опроса») менеджмент среднего и оперативного уровней не может самостоятельно принимать никаких решений. Даже по вопросам, входящим в компетенцию этих руководителей, они обязаны обращаться к руководителю высшего ранга.

    Менеджер, желающий что-то предложить или принять какие-то меры, составляет документ — рингисе. В нем он описывает проблему и варианты ее решения. Затем рингисе передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хоть в какой-то степени связана с обсуждаемой проблемой. Потом рингисе поступает на более высокий уровень управления.

    С документом должны ознакомиться все руководители. Каждый из них излагает собственные замечания, предложения и фиксирует согласие или несогласие своей подписью и печатью.

    Пройдя долгий путь по иерархической лестнице, рингисе наконец попадает к управляющему высшего ранга и, заверенный его подписью, возвращается к составителю в качестве директивы.

    На первый взгляд при такой системе сложно вообще принять решение: во-первых, в своем «путешествии» документ может затеряться на одном из промежуточных пунктов назначения; во-вторых, трудно представить такое предложение, которое устроило бы всех; в-третьих, методика сопряжена с большой тратой времени. Однако в действительности все обстоит по-другому.

    В книге специалиста из Европейского японского центра Майкла Коленсо приводится следующая история из практики Масааки Имаи, идеолога стратегии кайзен.

    Новому бригадиру на заводе было поручено стоять внутри очерченного мелом круга и в течение всего утра наблюдать за происходящим вокруг, чтобы разобраться в производственном процессе и в том, насколько эффективно он осуществляется. Сначала работник скучал, потом появилось раздражение.

    Из последующей беседы стало ясно: новый бригадир недостаточно четко понимает, что от него требуется. Из этого извлекли урок: без детального знания того, что должно происходить, и контроля за тем, что реально происходит, становится невозможным обнаружить отклонения и сбои в процессе.

    Это простое, очевидное обстоятельство совершенно игнорируется приведенной схемой принятия решений в японской фирме. Руководители других подразделений, как и руководители высшего ранга, далеко не всегда разбираются в тонкостях рассматриваемой в рингисе проблемы, а для того чтобы ввести читающего в курс дела, информации в документе содержится недостаточно. Однако бумага подписывается практически всегда. Реальную власть, таким образом, имеют управляющие среднего звена. При этом все детали исполнения решения заранее продуманы.

    Вряд ли методика ринги оказалась бы столь же эффективна на Западе, да и в России имеется отрицательный опыт подобной схемы принятия решений. Однако в Японии ринги работает с минимальными потерями во времени и безусловным выигрышем в качестве.

    К удачным управленческим техникам, основанным на этих принципах, можно отнести традиционные для японских предприятий ежедневные совещания. Лучшие группы собираются раз или два в день (до или после смены), чтобы обсудить планы на день для обеспечения качества; выявить, что было выполнено удачно (или неудачно) с момента проведения последнего совещания, и определить причины этой удачи (неудачи). Время, потраченное на совещание, полностью компенсируется в ходе производственного процесса.

    ЧЕМ МЕНЬШЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ У СОТРУДНИКА ИЛИ ФИРМЫ, ТЕМ ИХ БОЛЬШЕ

    Знаменитый японский «неформальный контракт» достаточно крепко держится на социальных нормах и гипертрофированной заботе о собственной репутации. Яркий пример тому — технология канбан, или в английском переводе just-in-time («точно вовремя»), сокращенно JIT. Канбан переводится как «инвентарная карточка». Такая карточка показывает, когда необходимо получить новые материалы.

    В целом технология канбан обеспечивает получение материалов в нужное время и в нужном месте, чтобы не было заминок в производстве из-за их отсутствия или, наоборот, чересчур большого запаса (материалы приходится перекладывать с места на место, а это лишняя трата времени). Данная технология распространяется на всю производственную цепочку. Кроме того, такой подход позволяет экономить на складских помещениях. Эффективное применение канбан означает также гибкое реагирование на спрос: ускорение выпуска продукции при увеличении спроса и замедление при его снижении.

    «Неформальные контракты» (не обязательно подкрепленные юридическими эквивалентами) существуют между фирмами (поставщиком сырья и производителем), а также бригадами (последовательными звеньями одной производственной цепочки). Фирма-производитель может не закупать заранее много сырья, освободив таким образом место на складе, — она уверена, что поставщик не подведет и привезет сырье вовремя.

    Тот же парадокс присутствует и в работе с клиентами. Права потребителей законодательно защищены довольно слабо, однако производство, ориентированное на клиента, — один из самых значимых инструментов японского менеджмента. В современной Японии удовлетворение требований клиента рассматривается как наиболее важная составляющая делового успеха.

    Один из методов «работы на клиента» — гемба. Это слово состоит из двух иероглифов: «гем» — «важная работа» и «ба» — «место действия». Гемба в фирме называют непосредственную работу с товарами и услугами, предоставляемыми клиенту, которая увеличивает для него ценность продукции. Все группы внутри фирмы так или иначе осуществляют поддержку гемба-группы. Благодаря постоянно проводимым опросам и маркетинговым исследованиям гемба-группа знает, чего именно ждет клиент, и действует в этом направлении. Таким образом, интересы потребителя защищены не столько законом, сколько деловой этикой и производством, ориентированным на клиента.{EMAILPRINT}