СЧИТАЕМ ПО-НОВОМУ!

За последние два года в консалтинг-центре заметно интенсифицировалось проектирование и внедрение систем бюджетирования. Среди заказчиков все чаще стали появляться крупные торговые сети, лидеры российского рынка. Об опыте работы с ними и пойдет речь в этой статье.

Отличительная черта подобных компаний — многочисленный штат (от 1 тыс. до нескольких тысяч сотрудников) и, соответственно, наличие не менее трех уровней управленческой иерархии: генеральный директор, несколько крупных департаментов или бизнес-направлений со своими руководителями, а в подчинении каждого из этих руководителей — руководители низшего звена (начальники отделов).

К моменту прихода консультантов в таких фирмах уже существует работающая система управленческого учета и планирования продаж и закупок. Но при этом, как правило, отсутствует планирование текущих расходов, не составляются прогнозные балансы и бюджеты доходов и расходов, движение денежных средств прогнозируется только на достаточно короткий период, а на год вперед — лишь по ограниченному набору статей.

В ходе работы по постановке бюджетирования сложившиеся способы планирования закупок и продаж обычно не претерпевают радикальных изменений. Иногда вышеназванные бюджеты просто модифицируются в части форматов, расчетных методик и горизонта планирования — для того, чтобы их можно было встроить в общую систему бюджетирования. Что же касается бюджетирования текущих расходов компании, то в большинстве случаев работу приходится начинать с нуля. Поэтому изложенные ниже принципы внедрения бюджетирования будут относиться прежде всего к постановке бюджетирования текущих расходов.

НОВЫЙ ГОД — НОВЫЙ БЮДЖЕТ

Опыт работы в компаниях с многоуровневой управленческой иерархией привел нас к целесообразности принятия следующего порядка этапов внедрения.

К началу ближайшего финансового года составляется генеральный бюджет. Его минимальными «сборочными элементами» являются бюджеты наиболее крупных подразделений (департаментов), чьи руководители непосредственно подчинены генеральному директору. Бюджетное планирование организуется в виде встречного процесса: топ-менеджеры готовят проекты бюджетов своих департаментов, владельцы компании формируют собственные целевые ориентиры по ключевым финансовым показателям. Затем показатели консолидированного бюджета от всех департаментов соотносятся с ключевыми показателями, заданными владельцами. Окончательное решение принимается после обсуждения всех выявленных несовпадений и поиска компромиссов.

В ходе этой работы бюджетные показатели обычно планируются топ-менеджерами и их службами по упрощенным методикам. Как правило, за основу берется статистика прошлых лет, с поправкой на запланированный рост оборотов и другие прогнозируемые факторы, влияющие на бюджетные показатели.

В середине финансового года начинается второй этап внедрения бюджетирования — с прицелом на следующий финансовый год. На данном этапе не только убираются с дороги все «грабли», на которые компания наступала на первом витке бюджетного процесса, но и разрабатываются расчетные методики и формы бюджетов низовых подразделений (отделов): они должны затем консолидироваться в бюджеты департаментов. При этом предполагается, что показатели бюджетов низового уровня будут рассчитываться по гораздо более точным и совершенным методикам, поскольку ответственные за них руководители лучше знакомы с деталями планируемой деятельности и, при поддержке консультантов, могут провести достаточно детальное ее моделирование или статистический анализ.

Таким образом, мы можем сформулировать два принципа поэтапного внедрения системы бюджетирования.

ДЛЯ «ВЕРХОВ» И «НИЗОВ»

Первый принцип предусматривает внедрение системы бюджетирования по схеме «сверху вниз». Система охватывает только верхний уровень управленческой пирамиды и, соответственно, только самые крупные структурные единицы компании (департаменты). Затем происходит «углубление» внедряемой системы бюджетирования на нижележащие ступени иерархии. Исходя из накопленного опыта и имеющихся ресурсов, в нашем консультационном центре осознанно придерживаются этого принципа в противоположность попыткам в первый же финансовый год спроектировать и внедрить бюджетирование сразу на нескольких горизонтальных уровнях структуры компании.

Если рассматривать последовательность внедрения бюджетирования не с точки зрения «погружения» системы в тело компании, а с точки зрения изменения расчетных процедур, то она выглядит как движение от контурного эскиза к детально прорисованной картине. Это и есть второй принцип, который можно охарактеризовать формулой «от простого к сложному». Опыт работы в различных компаниях научил нас воздерживаться от неподготовленного внедрения сложных расчетных методик, даже если очевидно, что они более точны.

Таким образом, на следующем этапе внедрения — в преддверии второго финансового года — усложняются методики бюджетирования, а также значительно возрастает число бюджетируемых подразделений (центров бюджетной ответственности). При этом уровень экономической подготовки низовых менеджеров (руководителей отделов) и их специалистов, как правило, невысок, а ресурсы консультантов ограниченны. Вот почему к началу второго бюджетируемого года обычно не удается разработать достаточно точные и совершенные методики для всех доходных и затратных статей отделов. Часть из них, как и в прошлом году, будет планироваться предельно упрощенными способами. Возникает вопрос о критериях выбора тех бюджетируемых статей отделов, в планировании которых нужно достичь наиболее высокой точности. Выкристаллизовываются три критерия выбора таких статей.

ВЕСОМОСТЬ И ПОЛНОТА

Первый критерий — весомость. Согласно ему, достаточно точные и корректные методики расчета плановых показателей должны разрабатываться в первую очередь для тех статей, затраты по которым имеют наибольший вес в структуре затрат данного подразделения (департамента). Как показывает опыт, количество статей, определяющих 80—90% всех расходов, обычно невелико. Таким образом, консолидация плановых показателей отделов по этим статьям позволяет при минимальных трудозатратах значительно повысить точность прогноза всех затрат департамента по сравнению с прошлогодним.

Данный принцип выделения статей является основным: в случае конфликта с другими принципами решение, как правило, принимается в пользу весомости расходов на уровне департамента. Вместе с тем, при отборе статей мы стремимся учитывать и весомость статей расходов на уровне отделов. Там, где удается реализовать этот принцип, низовой менеджер вступает во второй финансовый год уже не как играющий в бюджетирование, а как руководитель, наделенный правами и обязанностями управлять реальными, существенными финансовыми показателями своего отдела.

Второй критерий — организационная полнота. В каждом из департаментов бюджетным планированием должно быть охвачено максимальное количество отделов, по возможности все. В нашей работе мы стремимся реализовать это даже в тех случаях, когда отдел не причастен к статьям особо крупных расходов департамента. Задача данного принципа, как и в случае с весомостью расходов отделов, — выведение менеджеров низшего звена на новый уровень ответственности за результаты и повышение их готовности к дальнейшему развитию системы бюджетирования в компании.

И, наконец, третий критерий — методическая полнота. Суть его в том, что точные расчетные методики нужно применять по всем статьям, в которых при расчете плановых показателей используются своеобразные, отличные от расчетов по другим статьям методические приемы и подходы. Смысл третьего критерия в том, чтобы как можно раньше выработать методические модели и образцы, отталкиваясь от которых менеджеры впоследствии смогли бы развивать систему бюджетирования самостоятельно, без помощи консультантов.