НОВОЕ — ЭТО ХОРОШО ЗАБЫТОЕ…


Мария НЕКРАСОВА

Последнее время в России издается множество книг по инновационному менеджменту. Введение инноваций, управление инновационным процессом стало актуальной темой. Внедрение новых технологий, продуктов всегда связано с определенными трудностями, но в конечном счете будущее за ними.
Тем не менее, по данным Организации экономического сотрудничества и развития, за минувшие десять лет Россия потратила на развитие науки и новых технологий 1,1% ВВП. Это на 2% меньше, чем Япония, на 1,7% меньше, чем США, и на 1,5% меньше, чем Германия.

Сегодня в различных источниках можно насчитать несколько десятков определений термина «инновация». В соответствии с международными стандартами в статистике науки, техники и инноваций, инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.

В начале XX века, еще до появления термина «инновация», австрийский ученый Йозеф Шумпетер выделил всего пять типичных изменений:

  • использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);
  • внедрение продукции с новыми свойствами;
  • использование нового сырья;
  • изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
  • появление новых рынков сбыта.

    Российскими учеными из Научно-исследовательского института системных исследований разработана расширенная классификация инноваций. В числе прочих она включает технологические, производственные, экономические, торговые, социальные инновации и инновации в области управления.

    В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Первые представляют собой получение-внедрение принципиально новых продуктов. Вторые — методы организации производства, они могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия.

    Инновационный процесс (разработка-внедрение инноваций) бывает трех видов:

  • простой внутриорганизационный (натуральный);
  • простой межорганизационный (товарный);
  • расширенный;

    В первом случае инновация — это некое новшество внутри самой организации, во втором — товар, предмет купли-продажи. Расширенный же инновационный процесс подразумевает появление других производителей новинки, лишение ее создателя монополии и, как следствие, совершенствование потребительских свойств нового товара.

    То есть в качестве инновации может выступать не только товар, но и идея, технология.

    ОТ КАЖДОГО — ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ

    Тот или иной источник инновационных возможностей имеется сегодня едва ли не у любой российской компании. Самый классический случай — неожиданный успех какой-либо продукции или услуги, приводящий к созданию усовершенствованного аналога. В качестве инновационной возможности вполне уместно рассматривать и неудачу (чаще серию неудач), а уж если неудачи обрели хронический характер, значит, точно нужно что-то менять.

    Другой источник инновационной возможности — несоответствие между экономическими реалиями общества, действительным положением в отрасли и планами компании; несоответствие между ориентацией отрасли и ценностями потребителей ее продукции либо просто внутреннее несоответствие в ритме или в логике технологических процессов. Если подобное возникает, то рано или поздно придется что-то менять.

    Инновационными возможностями являются также многие внешние изменения: в структуре отрасли, рынка, демографические, социальные. В том же качестве можно рассматривать некоторые новые знания, причем не обязательно научные и технические. Инновации, проводимые благодаря последнему источнику, характерны в основном для малых предприятий, созданных, как правило, специально для их внедрения. Такие проекты зачастую более рискованны, долгосрочны и непредсказуемы, однако в случае успеха приносят гораздо больше прибыли, чем прочие.

    НОВАТОР ОШИБАЕТСЯ ОДИН РАЗ

    Разработка-вывод на рынок инновационного продукта начинается с генерации идеи и заканчивается коммерческой реализацией товара. На успех влияет множество факторов, которые следует учитывать при проведении экономического анализа инновации. Он включает в себя прогноз спроса, издержек, мощностей и ресурсов, соотношения начальных и текущих расходов, оценку расходов на сырье и прочих издержек, оценку конкуренции, требуемых инвестиций, прибыльности. То есть экономический анализ, обязан учитывать каждый фактор, имеющий влияние на экономические параметры инновационного проекта. Не должны приниматься проекты, не удовлетворяющие хотя бы одному существенному критерию. Но с этим правилом (и не только с ним) считаются далеко не всегда. Существует даже перечень типичных ошибок, допускаемых при выборе инновационного проекта:

  • одним из основных критериев рассматриваются привлекательность для производителя и инвесторов и новые возможности продукта, в то время как нужно исходить из того, насколько он соответствует запросам потребителя;
  • результаты анализа рациональности и целесообразности внедрения продукта ставятся выше опыта прошлых проектов;
  • считается, что новый продукт рано или поздно займет свое место на рынке просто потому, что он новый; сюда же можно отнести и весьма распространенную сегодня точку зрения: «Новое — значит, лучшее».

    Помимо заблуждений самих инноваторов, известны также типичные ошибки их оппонентов:

  • лучше старое, зато проверенное (при этом не берется в расчет потенциал совершенствования новых технологий);
  • первоначальные затраты слишком высоки (то, что они будут снижаться, а прибыль — расти, игнорируется);
  • у нас все хорошо (уверенность в совершенстве существующей технологии или продукта в сложившихся конкурентных условиях);
  • какие конкурентные условия ожидаются в будущем, не анализируется.

    БУНТ НА КОРАБЛЕ

    Инновационный процесс может застопориться не только из-за сомнения высшего руководства в успехе проекта, но и из-за сопротивления персонала. Причем это не обязательно касается внутренних инноваций, саботаж может быть вызван и выпуском нового продукта. Причина заключается как в неправильном понимании ситуации, так и в обычной консервативности. Неправильное понимание ситуации чаще всего связано с недостатком информации, неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему. Сотрудник оценивает события со своей позиции, в чем-то, конечно же, расходящейся с позицией руководства. Основная задача здесь — предоставить сотрудникам именно ту информацию, которая их интересует. Среднему менеджменту и рабочим не настолько важно, что новый продукт даст фирме в целом, зато их, безусловно, волнует, что он даст лично им. Последняя информация, как правило, не предоставляется, отсюда и разногласия.

    Не исключена и противоположная ситуация, когда неприятие сотрудников и среднего менеджмента связано не с недостатком информации, а, наоборот, с наличием сведений, по их мнению, не известных руководству. Такая проблема решается путем дискуссии. Информация, если она действительно не известна руководству, должна быть доведена до него и обсуждена.

    Сотрудники либо убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы придется внести изменения в соответствии с вновь поступившей информацией.

    НАСТУПАТЬ ИЛИ ЗАЩИЩАТЬСЯ?

    Для удачного проведения инновационного процесса необходима четко сформулированная долгосрочная стратегия. Сегодня почти все компании признают ее важность, однако в запротоколированном виде такая стратегия существует лишь у немногих.

    Выделяют три типа инновационных стратегий.

    Наступательная стратегия — «Все или ничего!» — в основном используется малыми инновационными предприятиями, выпускающими, как правило, единственный инновационный продукт. Крупные компании, которым есть что терять, прибегают к ней чаще всего вынужденно, под воздействием каких-то глобальных внешних перемен.

    Оборонительная стратегия — «Быть не хуже других» — направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках.

    Имитационная стратегия — «А это идея!» — используется обычно крупными компаниями, прочно занимающими позиции на рынке. Предприятие копирует основные потребительские свойства нового продукта, выпущенного другой фирмой, и создает собственный продукт.

    Естественно, выбирая стратегию, надо определить приемлемый для компании уровень риска, учесть опыт предыдущих проектов. Понятно, что одним из главных является вопрос о своевременности выпуска на рынок нового товара. История предпринимательства знает тому немало примеров. Причем принимать в расчет следует не только внешние, но и внутренние факторы. Так, если новый продукт будет подрывать сбыт уже производимых предприятием товаров, то, скорее всего, потребуется дополнительное время на решение этой проблемы, нередко его выход на рынок просто откладывают.

    Вместе с фактором времени целесообразно рассматривать и фактор места: на каких географических рынках предполагается реализовывать товар. Разрабатывается подробный план маркетинга и, естественно, прорисовывается портрет потенциального потребителя. Чем шире аудитория, тем лучше.

    Все перечисленные аспекты в конечном счете определяют производственную мощность и структуру фирмы, график и тип производства.

    А ЕСЛИ ПОПРОБОВАТЬ?

    Для тестирования нового продукта часто используется пробный маркетинг. Место его проведения варьируется от офисов конкретных учреждений до рынков нескольких городов. Пробный маркетинг применяют для испытания различных версий продукта, особенностей его продвижения. В таком случае используются небольшие объемы пробного маркетинга. При этом важно помнить, что даже самый крупный объем пробного маркетинга не дает полного представления о рынке, не говоря уже о высокой стоимости его проведения. Существует мнение, что даже на этой стадии инновационного процесса примерно половина проектов терпит крах.

    Цель пробного маркетинга — проверить товар в «боевых» условиях, узнать замечания потребителей (по качеству и соответствию уровню спроса) и торговых работников (по проблемам продаж), определить дальнейшую производственную программу. Если компания начнет разворачивать производство, ей предстоят большие расходы, в частности, на капитальное строительство, каналы распределения, рекламу и маркетинг. Испытания в рыночных условиях дают руководству информацию для принятия окончательного решения о целесообразности выпуска нового товара.