В ПОИСКАХ НОВОГО КАЧЕСТВА РОСТА

Андрей ЯШИН, старший консультант компании ПроИнвест Консалтинг

Российская экономика растет. Этот факт ни у кого не вызывает сомнений. Экономисты спорят, на сколько увеличится в 2003 году ВВП, на 6% или 6,5%, и сколько миллиардов государственного долга страна выплатит досрочно. Мировое экспертное сообщество также довольно прогрессом российской экономики: в рейтинге инвестиционной привлекательности стран компания A.T.Kearney впервые поставила Россию в десятку лидеров, аналитики международного агентства Moodys Investors Service повысили кредитный рейтинг России до инвестиционного уровня. Однако можем ли мы сказать, что российские компании нашли свой рецепт долгосрочного и устойчивого роста Если нет, то что им мешает и что следует предпринять?

Рост российской экономики последних лет был обусловлен благоприятным сочетанием нескольких общеизвестных внешних факторов (таких, как рост мировых цен на ключевые российские экспортные товары и снижение издержек в силу девальвации рубля) и изменений, происходящих в устройстве и принципах работы российского рынка. Не претендуя на полноту описания, эти изменения можно сформулировать следующим образом:

завершился первичный этап раздела собственности, по крайней мере в важнейших отраслях российской экономики, и ее радикальный передел выглядит все же маловероятным;

сформировался общероссийский рынок, являющийся интегральной частью мирового;

на некоторых продуктовых рынках (например, Москва и ближнее Подмосковье) возможности для экстенсивного развития бизнеса практически исчерпаны, наблюдается высокий уровень конкуренции;

сохраняется значительный разрыв между столичным регионом и провинцией в уровне доходов населения;

многие отрасли очень фрагментированы, имеется большой потенциал консолидации.

Для компаний этап захвата активов заканчивается. Наиболее крупные и рентабельные предприятия поделены, а остальные требуют хорошего управления, чтобы приносить результаты. На первый план выходит вопрос эффективной организации бизнеса.



Примером предприятия, у которого есть хорошо продуманная долгосрочная стратегия роста, может служить ОМЗ (ОАО Объединенные машиностроительные заводы ). Владелец компании имеет четкое стратегическое видение, оно предусматривает, в частности, создание машиностроительного и инжинирингового холдинга, предоставляющего клиентам комплексные решения в области добычи и транспортировки нефти и газа, в том числе в морских условиях. Для реализации подобной стратегии недостаточно быть компетентными в какой-то одной сфере. Соответственно инструментом здесь является покупка компаний (в том числе зарубежных), чьи бизнесы имеют высокую степень синергии друг с другом в рамках целевой модели. При этом приобретаются те предприятия (например, Сормовская верфь), которые обеспечивают удобный и экономичный доступ в регион, где будет активно развиваться морская нефтедобыча, — на Каспий. В то же время компания ОМЗ избавляется от активов, находящихся вне зоны ее стратегического фокуса.

Оговоримся сразу: когда мы говорим о росте бизнеса, имеем в виду увеличение той характеристики, которая наиболее значима для акционеров и определяет его долгосрочную ценность. Речь идет о стоимости бизнеса. Есть два подхода к ее увеличению: количественный (рост — это расширение) и качественный (рост — это изменение).

Нельзя сказать, что какой-то из них лучше или хуже. Но существуют ситуации, в которых та или иная модель более приемлема.



БОЛЬШЕ — ЭТО БОЛЬШЕ

Количественный рост — наш хороший знакомый. На нем долгое время базировалась советская экономическая модель. Увеличение объемов производства после 1998 года тоже в значительной мере происходило в рамках количественного роста. Это неудивительно: многие российские предприятия, страдавшие после распада плановой экономики от сильной недозагрузки, неожиданно для себя стали конкурентоспособными в результате падения рубля. На их продукцию резко вырос спрос. Владельцы компаний с удовлетворением обнаружили, что для его покрытия не обязательно строить новые заводы и ждать несколько лет, пока они войдут в строй и начнут приносить прибыль, достаточно привести в порядок простаивающие мощности, закупить сырье и набрать рабочих. Этот подход позволил многим предприятиям быстро улучшить свое положение, но ему присущ ряд ограничений.

Во-первых, компании, имевшие сравнительно небольшие резервы мощностей, довольно быстро исчерпали их и столкнулись с необходимостью создания нового производства, а значит, и с выбором пути дальнейшего развития.

Во-вторых, предприятия, чьи мощности были очень сильно недозагружены, уперлись в ограниченную емкость своего традиционного рынка: невзирая на рост последних лет, рынок этот не так уж велик. Возник вопрос, можно ли выйти на новые рынки с существующей продукцией.

В-третьих, десятилетие экономических пертурбаций привело к тому, что многие квалифицированные работники покинули предприятия, а молодые кадры не были подготовлены. Кроме того, из-за современных демографических тенденций Россия будет испытывать стойкий дефицит рабочих рук. Это ограничивает возможности роста, основанного на простом расширении бизнеса.

В-четвертых, за последние десять лет сильно вырос уровень ожиданий клиентов, изменились их запросы. В частности, во многих отраслях потребители ушли от закупок ограниченной номенклатуры продукции в больших количествах. Они ждут от компаний-производителей гибкости, поставок широкого ассортимента малыми партиями, доработки стандартных изделий под свои специфические требования и т. п. Поскольку советские предприятия нередко строились для выпуска именно стандартной продукции в больших объемах, существующие мощности могут оказаться непригодны для гибкого производства или обеспечения его рентабельности.

В-пятых, российский рынок становится все более конкурентным, и в ближайшее время данный процесс только ускорится. Учитывая планы западных компаний по развитию бизнеса в России, следует ожидать резкого усиления давления на наши компании. У большинства отечественных предприятий главное средство обороны сегодня конкуренция по цене, опирающаяся на сравнительно невысокий уровень издержек. Однако это средство отнюдь не безотказное, и его эффективность будет лишь уменьшаться. Дело в том, что малые издержки российских предприятий обусловлены, как правило, низкими ценами на ресурсы (энергию, рабочую силу и т. п.), причем использующимися очень неэффективно. Постепенное выравнивание российских и мировых цен обратит такое преимущество в слабость.

Вместе с тем в скором времени можно ожидать активизации на российском рынке компаний из КНР. Конкуренция по издержкам с китайскими предпиятиями, которые опираются на огромный внутренний рынок своей страны и на большие резервы дешевой рабочей силы, — занятие крайне неблагодарное.

Означает ли это, что количественный рост обязательно скрытая ловушка для бизнеса Разумеется, нет. Количественный рост, опирающийся на существующие мощности и технологии, является нормальным вариантом развития любой компании в краткосрочной перспективе — внедрение инноваций и реализация инвестиционных проектов требуют времени. Для компаний, выпускающих простые биржевые товары, количественный рост зачастую единственный способ для продвижения в их основном бизнесе.

Кроме того, российский потребительский рынок, а также сфера бизнес-услуг за пределами Москвы, ближнего Подмосковья и двух-трех крупнейших городов — это непаханое поле. Возможностей расти вширь здесь хватит еще на два десятка лет. Основные ограничители низкий уровень платежеспособного спроса и время, необходимое для формирования современной культуры потребления. Если же компания выросла до таких размеров, что радикально изменила структуру своего рынка, то мы наблюдаем (в лучших диалектических традициях) переход количества в качество.

Таким образом, компания может развиваться, опираясь на количественный рост. Но для успеха в более длительной перспективе необходим рост качественный.



БОЛЬШЕ — ЭТО ИНАЧЕ

Качественный рост предполагает изменения, инновацию. Они могут касаться разных сторон деятельности компании.

Технологическая инновация — это изменение процессов производства, установка нового оборудования, переход на новые материалы.

Продуктово-рыночная инновация создание и внедрение новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, разработка комплексных клиент-ориентированных решений.

Организационная инновация — разработка и внедрение новых подходов к планированию и организации бизнеса, изменение организационных структур и функций подразделений компании, создание и внедрение систем контрольных показателей, модификация системы стимулирования.



НЕ ТОЛЬКО
ДЕЛО ТЕХНИКИ

Между технологическим и продуктово-рыночным направлениями инноваций существует хорошо видимая связь: экономически эффективное внедрение новых товаров зачастую невозможно без создания нового производства. Так, одним из наших клиентов является российское предприятие, которое выпускает огнеупорные материалы, применяемые в сталелитейном производстве, цветной металлургии, стекольной и цементной промышленности. Традиционно советские предприятия этого профиля строились как комбинаты — с полным циклом добычи и производства. Они были рассчитаны на выпуск сравнительно небольшой номенклатуры крупными партиями.

Однако совершенствование огнеупорных материалов привело к тому, что срок их службы за последние десять лет удвоился. Поэтому сегодня клиенты требуют значительно более широкой гаммы изделий при меньших объемах поставок. Руководство предприятия оказывается перед выбором: создавать собственное гибкое производство в новых продуктовых группах или расширять партнерство с другими компаниями в области сбыта.

Этот выбор никак нельзя назвать простым. Создание собственного производства требует заметных инвестиций с достаточно большим периодом окупаемости и рисками, а расчет исключительно на партнеров может привести к возникновению зависимости от них и к потере значимых позиций. С подобной ситуацией сейчас сталкиваются многие отрасли традиционной тяжелой промышленности.

Важным направлением обеспечения роста является переход от торговли продуктами к торговле решениями. Это касается не только IТ-компаний, но и классических предприятий тяжелой промышленности. Уже упоминавшиеся производители огнеупоров развивают инжиниринговый бизнес, предлагая клиентам комплексные услуги по разработке, монтажу и обслуживанию футеровок тепловых агрегатов. Такая тенденция наблюдается в энергетическом машиностроении, производстве оборудования для нефтехимии и в других проектно-ориентированных отраслях.

Пожалуй, наиболее успешными технологическими и продуктово-рыночным инноваторами оказались компании, работающие в российской пищевой и табачной промышленности. Эти отрасли обладают коротким периодом окупаемости и мало подвержены колебаниям спроса, что сразу сделало их привлекательными кандидатами для частных инвесторов. Кроме того, в Советском Союзе они не были приоритетными, и многое создавалось здесь в 90-х годах с чистого листа. Этот факт, а также наличие развитого мирового оборудования и технологий для отрасли, сильно облегчили задачу, стоящую перед российскими компаниями. В результате уже к 1997 году удалось вытеснить с рынка низкокачественный импорт и заменить его более высококлассной отечественной продукцией.

К сожалению, с фундаментальными инновациями, которые нельзя купить в магазине , у российских компаний могут быть проблемы с фундаментальными инновациями. Причина проста: для прорыва необходимы значительные средства, исследовательская база, поддержание фундаментальной науки или серьезных корпоративных исследовательских центров. Советские наработки уже в основном использованы, а кризис 90-х годов поставил под вопрос сохранение России как одного из мировых научных центров. Создание и поддержание инновационной инфраструктуры требует больших долгосрочных вложений с негарантированной окупаемостью, которые могут позволить себе лишь крупные корпорации, специализированные венчурные компании или государство.



ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
ИННОВАЦИЯ

Трудно переоценить значимость организационных инноваций. Негибкость и крайняя политизация в вопросах организации управления производством и экономикой были одной из причин краха советского планового хозяйства. А слишком быстрое разрушение существовавших организационных структур без адекватной замены породило многие проблемы переходной экономики 90-х годов, с которыми мы сталкиваемся до сих пор. Ошибки в организационной инновации могут погубить предприятие, правильно же построенные и успешно реализованные организационные изменения способны вывести его в лидеры рынка.

Привлекательность организационных инноваций в том, что для них более важны управленческие и интеллектуальные ресурсы, чем финансовые. Это открывает большие возможности для молодых предприятий с сильной управленческой командой. В конце концов, Майкл Делл начинал свой многомиллиардный бизнес именно с творческого подхода к организации сбыта компьютеров…

В зрелых отраслях, к которым относится значительная часть российской тяжелой промышленности, организационная инновация зачастую является единственной возможностью для получения конкурентного преимущества. Ведь технологический уровень игроков в таких отраслях равномерно высок, а подготовка и запуск прорывных продуктов требуют серьезных капиталовложений и, главное, времени.

Конкурентное преимущество, вытекающее из успешной организационной инновации, наиболее устойчивое. В отличие от оборудования и технологий, его невозможно купить и бессмысленно имитировать, ведь нет двух одинаковых компаний, а организационные решения — вещь сугубо индивидуальная.

Перечисленные факторы справедливы как для отечественных, так и для зарубежных предприятий. Но существуют и специфичные для сегодняшних российских условий причины, по которым нашим предпринимателям следует внимательно относиться к организационной инновации.

За последние 15 лет сформировался класс предпринимателей, чьи бизнесы нередко начинались с группы единомышленников, объединенных общим делом и неформальной структурой управления. На ранних этапах развития подобное сочетание могло быть источником конкурентного преимущества. Но для компаний, достигших определенного уровня, неформальная структура управления из мотора роста стала тормозом. Если руководитель вынужден участвовать в принятии множества маловажных решений и не имеет времени на управление стратегией, бизнес не способен нормально развиваться. Однако, у компании может недоставать масштаба и ресурсов для того, чтобы сразу выстраивать мощную систему корпоративного управления, у компании может недоставать масштаба и ресурсов. Поиск правильного баланса между гибкостью и формализацией при переходе из состояния бизнеса-подростка к структурированной компании требует именно организационной инновации.

Упомянутые предприниматели, как правило, являются одновременно и главными менеджерами собственных фирм. В то же время мировой опыт указывает на целесообразность отказа владельца бизнеса от функций управляющего. Это позволяет совместить предпринимательские способности хозяина компании и навыки оптимального управления операциями наемного топ-менеджмента.

Многие предприниматели в силу разных причин планируют отойти от операционного управления своим бизнесом и сосредоточиться на стратегическом управлении им и на новых проектах. Выстраивание правильной системы корпоративного управления в подобных случаях является несомненной организационной инновацией.



СИЛА В ЕДИНСТВЕ

Наибольший эффект дают комплексные изменения, затрагивающие все стороны деятельности компании и скоординированные между собой. Например, возникла идея выйти в новый рыночный сегмент. Руководство предприятия решает, какие именно продукты окажутся востребованы в данном сегменте и какое оборудование понадобится для развития соответствующего производства. Для обеспечения эффективной управляемости этого бизнеса может быть создана новая бизнес-единица.

Однако такие комплексные изменения не только эффективны, но и сопряжены с серьезными рисками и неопределенностями. Чтобы успешно реализовать подобные изменения, требуется системное понимание той позиции, которую компания намерена занять на рынке, ее положения на данный момент, необходимых и существующих компетенций, возможностей конкурентов и т. д. Иными словами, для успешного качественного роста нужна стратегия.

К сожалению, далеко не все российские компании имеют внятно сформулированную и глубоко проработанную стратегию. Зачастую то, что руководство называет стратегией, является либо набором благих пожеланий, либо весьма обобщенным видением, не подкрепленным анализом или программой реализации. Нередко приходится слышать: Стратегическим планированием хорошо заниматься на Западе, где все сравнительно стабильно. В России оно не работает, так как здесь постоянно происходят какие-то изменения . Казалось бы, вполне обоснованный аргумент. Но это лишь на первый взгляд.

Во-первых, при разработке стратегии руководители компании поневоле вынуждены структурировать свои представления о том, на каких рынках они хотят работать, что собираются предлагать потребителям, за счет чего будут обеспечивать преимущество перед конкурентами, в чем состоят сильные и слабые стороны предприятия, каковы основные риски. Такое упражнение само по себе полезно, оно позволяет определить уязвимые места и зоны роста компании.

Во-вторых, стратегия бизнеса, его стратегический план — это не только и не столько точный прогноз. Обстоятельства могут измениться, и предполагаемые показатели роста останутся недостижимыми или, напротив, будут перекрыты. Важно другое: при правильной разработке стратегии, когда рассматривается несколько сценариев развития бизнеса, мы получаем инструмент, позволяющий оценить возможный эффект от изменившихся обстоятельств и принять аргументированное решение о порядке действий в новых условиях.

Стратегия — это процесс, а не документ. Основные понятия здесь вовлечение и гибкость .

Вовлечение означает участие в разработке стратегии наряду с руководством компании также менеджеров среднего звена, ключевых специалистов, а также (в той степени, в какой это возможно) партнеров и клиентов. Участие менеджеров и ключевых специалистов особенно важно: ведь именно они будут фактически управлять реализацией стратегии роста, и от них зависит ее конечный успех.

Гибкость подразумевает, что подготовка плана стратегического развития является лишь первым шагом. Далее запускается процесс реализации стратегии. Он обязательно должен быть увязан с другими процессами, определяя их организацию в компании. По мере выполнения планов разрабатываются инвестиционные предложения. Результаты их осуществления анализируются и оцениваются по определенной системе индикаторов. Это позволяет корректировать те или иные положения стратегического процесса, обеспечивая постоянную актуальность стратегии.

Руководители многих российских компаний уже поняли ценность формализованной стратегии для обеспечения роста. Во-первых, хорошая стратегия способствует улучшению фундаментальных показателей бизнеса. Во-вторых, само ее наличие делает компанию более привлекательной в глазах инвесторов и аналитиков, увеличивая спрос на акции и повышая таким образом капитализацию. Свой интерес к развитию стратегии российские бизнесмены выражают наиболее достоверным языком — языком денег.

Показателем потребности компаний в разработке стратегии является уровень спроса на соответствующий консалтинг. Рост спроса на услуги в области стратегического и организационного консалтинга в последние три-четыре года измеряется двузначными числами. Очень важно и то, что измени-лась структура этого спроса.

В 90-х годах потребителями услуг стратегических консультантов были западные корпорации и отдельные крупные российские компании, а также участники всевозможных международных программ технической поддержки. Сегодня есть целый пласт средних российских компаний, ориентировочной стоимостью от $30 млн до $300 млн, которые стремятся сформировать корпоративную стратегию, выделить бизнес-единицы, правильно выстроить организацию, подкрепив все это структурированными бизнес-процессами и системой контрольных показателей. То есть создать по-настоящему эффективный бизнес.

Еще одним индикатором серьезности намерений и готовности к росту российских компаний служит спрос на профессиональных управленцев, сочетающих первоклассное западное бизнес-образование и опыт работы за рубежом с хорошим пониманием потенциала и особенностей рынков России и СНГ. Возможность проявить себя на серьезных позициях в российском бизнесе стала причиной возвращения многих специалистов, уехавших работать или учиться на Запад в 90-х годах. Эти люди — носители современной организационной культуры и международной практики, и для них будет естественно выступать в качестве мотора организационных инноваций и комплексного развития в российских компаниях.

Существует определенное предубеждение против возвращенцев . Их нередко обвиняют в излишней амбициозности и нежелании учитывать российскую специфику. Но преувеличение роли последней, на мой взгляд, более серьезная ошибка. Важно понимать, что большинство особенностей национальной охоты для эффективной, рыночно-ориентированной компании являются внешними ограничениями, а не возможностями. Конечно, к любым методикам надо подходить критически, но в этом нет ничего специфически российского.

Особенности отечественного бизнеса не так уж уникальны: сходные проблемы сегодня у многих стран с развивающейся экономикой. Более того, на Западе в разное время тоже сталкивались со сходными проблемами. Вопрос фактически не в том, можно ли использовать мировой опыт, а как выбрать для анализа правильные его элементы. У программистов есть выражение: Мусор на входе — мусор на выходе . Если мы имеем хорошую систему, но закладываем неправильные данные, то рискуем получить бесполезные результаты. В этом смысле использование зарубежного опыта неотделимо от опыта и квалификации людей, которые его применяют.

Что касается амбициозности, то это скорее преимущество, чем недостаток. Один человек, готовый искать решение проблемы и брать на себя риск, дороже для бизнеса, чем десяток стремящихся найти аргументы в пользу ее неразрешимости. Современная стратегическая мысль оперирует такой категорией, как стратегия амбиций — подход, побуждающий компании ставить высокие цели и приспосабливать к ним свои компетенции. На мой взгляд, данный подход должен быть близок по духу российским предпринимателям, многие из которых начинали бизнес, опираясь именно на амбиции и стремление добиться цели во что бы то ни стало. Именно такое отношение к себе и своему делу позволяет просто хорошим руководителям становиться великими руководителями.



НЕВИДИМАЯ РУКА
И ГОСУДАРЕВ СКИПЕТР

Рост корпораций зависит не только от решений их руководства, но и от действий государства в лице его структур. Мы не будем здесь говорить о невысокой эффективности госструктур, большом количестве согласований, мелком и не очень вымогательстве, которое связано с текущими операциями бизнеса, — это вещи всем известные. Плохо или хорошо, наши компании научились работать в такой среде. Более важным является вопрос о том, каким образом наше государство может помочь росту корпорации Россия .

Как и в случае с обычной компанией, работа должна вестись на двух уровнях: тактическом (проведение согласованной промышленной политики) и стратегическом (формирование и поддержание экономической среды, способствующей быстрому росту эффективных и конкурентоспособных бизнесов).

На тактическом уровне 90-е годы были эпохой безвременья. Переход экономики на рельсы свободного рынка решил многие проблемы, но привел к значительному упрощению экономической среды, поставившему на грань выживания ряд отраслей. Попытки сохранить и развить потенциал, оставшийся от СССР и способный стать основой для новой, инновационно-ориентированной экономики России, касались ограниченного числа отраслей (в основном связанных с обороной) и имели лишь ограниченный успех из-за крайне ограниченных ресурсов и отсутствия согласованной концепции.

В последнее время государством предпринимаются шаги по формированию целостной промышленной политики. Этот вопрос достаточно широко освещается (в частности, об этом писал журнал БОСС в 9), и я не буду на нем останавливаться. Скажу лишь, что круг отраслей, являющихся потенциальными объектами промышленной политики России, расширяется: помимо традиционных, ВПК и авиации, речь идет о таких забытых направлениях, как текстильная и легкая промышленность. Важно и то, что к разработке промышленной политики кроме чиновников привлекаются представители отраслевых компаний и российского экспертного сообщества.

Крупные государственные инициативы в системообразующих отраслях (например, предложения по жилищной проблематике, представленные на днях г-ном Шуваловым) находятся на стыке тактики и стратегии в силу потенциального влияния как на конкретные отрасли, так и на уровень деловой активности и социальный климат страны в целом.

На стратегическом уровне был достигнут ряд впечатляющих результатов, которые по достоинству оценены мировым экспертным сообществом и инвесторами. Беспрецедентный рост кредитных и инвестиционных рейтингов России говорит сам за себя. В то же время последние события вокруг компании ЮКОС показали, что государство и бизнес по-прежнему испытывают трудности при взаимодействии. Остается лишь надеяться, что сегодняшний конфликт поможет сформировать механизм их взаимоотношений, приемлемый для всех заинтересованных сторон, и не приведет к продолжительному снижению привлекательности России как места для развития долгосрочного бизнеса.

Другая проблема, касающаяся всех нас, состоит в том, что полутеневая среда, которая объединяет часть предпринимателей, силовых бизнесменов и отдельных представителей госаппарата, обладает способностью самовоспроизводиться и может существовать еще довольно долго. Выходить из этой среды отдельному предпринимателю невыгодно. Нахождение в тени порой дает определенные конкурентные преимущества. Понятно, что предприниматель, рискнувший вести дела иначе, должен обладать смелостью и хорошей бизнес-идеей, чтобы справиться со всеми неудобствами и затратами, связанными с прозрачным способом ведения дел.

Полагаю, что изменения здесь будут зависеть от общего климата в обществе, как экономического, так и социально-психологического. Движение в сторону прозрачности и эффективности может занять довольно много времени. При наличии понятных, энергичных шагов государства, направленных на снижение трансакционных издержек (упрощение системы налогообложения, ограничение количества контролирующих и проверяющих структур, сокращение возможных поводов для волюнтаристского вмешательства в деятельность бизнеса со стороны госорганов), процесс создания более конкурентного бизнес-сообщества будет идти быстрее. Но свою роль в этом должны сыграть обе стороны.



Известный пример: для борьбы с мздоимством сотрудников ГАИ контрольные пункты оснастили диктофонами. Идея была проста: сотрудник ГАИ не сможет предложить водителю штраф на месте , и закон будет соблюден. Все, однако, оказалось сложнее, ведь в том, чтобы заплатить меньшую сумму и не терять времени, часто заинтересованы и сами водители. Очевидцы утверждают, что на некоторых постах ГАИ появились плакаты Внимание! Производится запись на диктофон! .



Можно много говорить о том, что Россия в результате реформ 90-х годов потеряла целое поколение ученых, инженеров, деятелей искусства. Но при этом важно помнить, что она приобрела поколение талантливых, амбициозных, работоспособных людей, умеющих добиваться цели в чрезвычайно сложных условиях. Первое поколение российских предпринимателей — тех, кто сам создал свой бизнес, — очень яркие, самобытные и интересные люди. Они могут не иметь ученых степеней, но они знают, как делать дело, и все более и более открыты для новых идей и методов ведения бизнеса. Кто-то из них рано или поздно станет российским Генри Фордом или Биллом Гейтсом. И тогда спор о том, могут ли в России рождаться великие компании, будет завершен.