СТОЯЩАЯ СТРУКТУРА


Олег ЧЕРЕМНЫХ, директор консалтинговой компании Lions Consulting

Многих владельцев и руководителей холдингов волнует вопрос постановки регулярного процесса стратегического управления. Его цель состоит в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные технологии стратегического управления как компанией в целом, так и ее отдельными бизнес-единицами. А это требует использования современных методов моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Наиболее действенным из них является процессно-стоимостной подход.



Согласно процессно-стоимостному подходу, важнейшая задача управления бизнесом на всех уровнях организационной иерархии холдинга и отдельных бизнес-единиц – максимизация богатства акционеров. Все управленческие решения основаны на стратегических целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах, базирующихся, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости, то есть на показателях, наиболее сильно влияющих на создание стоимости в холдинге и отдельных бизнес-единицах.

В соответствии с процессно-стоимостным подходом к управлению бизнесом ключевыми элементами регулярного процесса стратегического управления холдингом являются следующие:

стратегическое видение холдинга в целом;

стратегическое видение каждой из отдельных бизнес-единиц;

концепция стратегического развития холдинга в целом;

концепция стратегического развития каждой из отдельных бизнес-единиц;

стоимостная модель холдинга в целом;

стоимостные модели каждой из отдельных бизнес-единиц;

модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления холдингом в целом;

модель оптимального бизнес-процесса стратегического управления каждой из отдельных бизнес-единиц;

организационная структура отдела стратегического управления и развития холдинга в целом;

организационная структура отдела стратегического управления и развития каждой из отдельных бизнес-единиц;

структура стратегической системы управления знаниями холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц;

персонал отделов стратегического управления и развития холдинга в целом и каждой из отдельных бизнес-единиц.

Очевидно, что предприниматели организуют бизнес для того, чтобы добиться финансовых целей. Например, создать и частично превратить в живые деньги определенный объем стоимости в течение определенного периода времени. А также чтобы достичь личностных целей: занять определенное положение в бизнес-элите и обществе в целом и реализовать себя в своей компании – в ее миссии, продуктах, брэндах и корпоративной культуре.

Поэтому основой стратегического видения холдинга является выработка и формулировка единых финансовых и личностных целей владельцев холдинга. Исходя из стратегического видения холдинга, разрабатываются концепции стратегического развития холдинга в целом и отдельных бизнес-единиц.



КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ХОЛДИНГА В ЦЕЛОМ

Стратегическое видение холдинга в целом (стратегические финансовые и личностные цели владельцев).

Анализ окружающей среды и областей ключевой компетенции.

Наиболее перспективные направления деятельности.

Оптимальное позиционирование холдинга в целом.

Оптимальная структура бизнес-единиц холдинга (существующие и перспективные бизнес-единицы).

Оптимальное распределение функций между управляющей компанией и бизнес-единицами холдинга.

Оптимальная организационная структура управляющей компании.

Основные стратегии холдинга в целом (общая, маркетинговая, финансовая, информационная, кадровая).

Процедуры корректировки концепции стратегического развития холдинга и отдельных бизнес-единиц.



КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ ХОЛДИНГА

Стратегическое видение бизнес-единицы.

Анализ окружающей среды.

Торговые марки (брэнды).

Продукты и услуги.

Потребители продуктов и услуг.

Ключевые факторы успеха.

Необходимые области ключевой компетентности.

Конкурентные преимущества.

Стратегии развития (общая, маркетинговая, финансовая, информационная, кадровая).

Организация взаимодействия бизнес-единиц холдинга.

ВСЕМ СЕСТРАМ ПО СЕРЬГАМ

С точки зрения технической реализации стоимостная модель бизнес-единицы представляет собой набор взаимосвязанных таблиц, подкрепленных пояснительной запиской и интегрированных с другими элементами информационной системы компании (ERP-системой, системой внутреннего планирования и т. д.).

Таблицы стоимостной модели делятся на основные и обеспечивающие. Основные таблицы служат для расчета или оценки важнейших финансовых показателей бизнеса (а также некоторых промежуточных финансовых показателей). Проводится ли расчет или следует ограничиться оценкой, определяется природой соответствующего показателя. Так, например, свободный денежный поток может быть точно рассчитан, а стоимость компании и дисконтная ставка оцениваются лишь приблизительно.

К основным таблицам стоимостной модели компании относятся:

отчет о прибылях и убытках, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (GAAP или IAS);

отчет о нераспределенной прибыли, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета (обычно располагается в той же таблице, что и отчет о прибылях и убытках);

баланс компании, подготовленный в соответствии с международными стандартами финансового учета;

расчет важного промежуточного показателя – NOPLAT (чистая операционная прибыль с учетом скорректированных налогов);

расчет рентабельности и объема инвестированного капитала;

оценка средневзвешенных затрат на капитал (дисконтной ставки, используемой для расчета экономической прибыли и оценки стоимости компании);

расчет экономической прибыли;

расчет свободного денежного потока (объема денежных средств, которые могут быть изъяты из компании без ущерба для ее долгосрочного функционирования, или тех денежных средств, которые необходимо вложить в компанию, если бизнесу еще требуется чистое внешнее финансирование в виде кредитов или внешних инвестиций);

оценка стоимости акционерного капитала.

Обеспечивающими таблицами стоимостной модели компании являются таблицы и формулы прогнозов показателей (доходов, затрат, процентных ставок и т. д.), использующихся в основных таблицах.

Обычно корректное построение стоимостной модели требует использования исторической информации о работе компании не менее чем за последние три года, а также прогнозов на шесть лет вперед.



ВМЕСТЕ МЫ СИЛА

Стоимостная модель холдинга в целом формируется по окончании разработки стоимостных моделей всех бизнес-единиц, входящих в его состав. Для этого используется портфельно-инвестиционный подход, который обусловливает необходимость рассмотрения инвестиционных проектов в отдельных функциональных областях (например, в финансах, маркетинге, стратегическом развитии, информационных технологиях и т. д.) не изолированно, а в качестве части единого целого.

Портфельно-инвестиционный подход не является альтернативой стоимостному подходу, это лишь еще одно его представление. Так как в некоторых случаях бывает удобно рассматривать корпоративные стоимостные модели именно с портфельно-инвестиционной точки зрения.

Согласно этому подходу, владелец передает генеральному директору в управление все активы холдинга и требует определенного сочетания риска и доходности. Иными словами, генеральный директор выступает в роли менеджера инвестиционного фонда, а владелец – инвестора. Инвестиционный фонд в данном случае – холдинг в целом.

Перед генеральным директором стоит задача формирования такого портфеля активов (бизнес-единицы, продукты, брэнды, проекты, региональные филиалы и т. д.), который обеспечил бы оптимальное сочетание доходности и риска, увеличив тем самым стоимость холдинга. Он передает соответствующую часть активов в управление руководителям бизнес-единиц, региональных филиалов, брэнд-менеджерам, продукт-менеджерам. Так создается единообразный подход к управлению всеми элементами компании.



ПРИЗВАНИЕ ВАРЯГОВ

Постановка процесса стратегического управления холдингом может быть осуществлена как внутренним способом (силами рабочей группы, состоящей из сотрудников холдинга), так и внешним (с привлечением профессиональных консультантов по стратегическому управлению бизнесом).

Опыт показывает, что внешний способ предпочтительнее. Это обусловлено следующими причинами. Консультант со стороны нейтрален и заинтересован лишь в максимально эффективной реализации проекта, сотруднику же холдинга практически невозможно избежать конфликта интересов (например, искушения выстроить процесс стратегического управления под себя ). Постановка процесса стратегического управления холдингом требует очень высокого уровня профессионализма, которым обладают только консультанты, специализирующиеся в этой области.

Кроме того, риски, связанные с раскрытием консультантам конфиденциальной корпоративной информации, не столь велики, как это может показаться, по сравнению с рисками внутреннего способа реализации проекта. Во-первых, консультанты слишком дорожат своим имиджем и репутацией и поэтому очень бережно относятся к передаваемой им конфиденциальной информации. Во-вторых, сотрудник компании, занимающийся проектом, может в любой момент покинуть фирму, унеся с собой корпоративные тайны. В-третьих, профессиональный консультант готов подписать обязательство не выполнять аналогичные проекты для компаний, являющихся прямыми конкурентами заказчика. И наконец, его работа может быть организована таким образом, что вся конфиденциальная информация в течение всего срока реализации проекта останется на территории компании.

Поэтому первоначальную постановку процесса стратегического управления холдингом лучше доверить внешнему консультанту при участии специалистов отделов стратегического управления и развития компании, а дальнейшее развитие – уже специалистам холдинга (в случае необходимости при поддержке консультанта).