ЧТО ВЫРОСЛО, ТО ВЫРОСЛО


Мария НЕКРАСОВА

По данным американского журнала Sloan Management Review (1998 год), 78% американских компаний, которые росли более чем на 10% в год, продолжали демонстрировать стабильный рост на протяжении шести последующих лет. Из тех же, которые не развивались, остались в живых лишь 27,5%.

У России, конечно, свои реалии и свои показатели, однако в бизнесе, похоже, ничто американское ей не чуждо. Сегодня все больше предпринимателей настроены расширять собственное дело. Появляется все больше публикаций, консультаций и тренингов, посвященных управлению ростом компаний.



После августа 1991 года государственные служащие (директора государственных предприятий) внезапно превратились в фактических собственников.

Каждый выкручивался как мог. Подробно об этом периоде рассказано в исследовании исследовательско-консультативной фирмы АЛЬТ Менеджмент роста. Опыт успешных российских промышленных компаний . Приведем лишь пять элементов стратегии менеджеров, установленных в ходе данного исследования:

наведение порядка в производстве;

идентификация собственного продукта;

налаживание каналов сбыта;

внедрение современных систем управления;

создание внутренней системы мотивации сотрудников.



С НУЛЯ

Другая часть предпринимателей – это люди, начавшие с нуля, как правило, совершенно незнакомые с предпринимательской деятельностью, просто решившие не упустить внезапно представившуюся возможность заработать. Если у бывших государственных предприятий существовали продукция, имя, поставщики, клиенты, то у компаний, созданных из ничего , было гораздо больше свободы и проблем. Сложность состояла в том, чтобы разглядеть имеющиеся возможности, вычислить и реализовать самые выгодные из них. Поэтому все усилия новых компаний направлялись на то, чтобы создать команду для раскрутки проекта.

Отсюда и разница в конкурентном поведении тех и других предпринимателей.

В монографии Евгения Омельченко Российское предпринимательство: проблемы роста выделяется три типа конкурентного поведения:

креативный – создаются новые потребности, качественно иная продукция, используются новые, ресурсосберегающие технологии;

приспособленческий – позиции на рынке удерживаются путем копирования освоенного другими предпринимателями производства.

обеспечивающий – позиции удерживаются за счет качественного улучшения характеристик уже имеющегося собственного продукта.

К последнему типу поведения прибегают предприниматели, лишенные возможности наладить выпуск новой продукции либо модернизировать производство с – целью снижения издержек и – ведения ценовой конкурентной борьбы.

Вот что говорится по этому поводу в – исследовании компании АЛЬТ : Всех руководителей успешных компаний, с – которыми были проведены интервью, условно можно разделить на две группы: тех, кто думает от прошлого (Что я могу сделать, исходя из того, что уже есть), и – тех, кто думает от будущего (Что мне нужно сделать для того, чтобы стать тем, кем я – хочу быть). К – первой группе относятся руководители компаний, созданных на базе советско-российских промышленных предприятий, ко второй – фирм, появившихся в 90-х годах, их отличают амбициозные цели и – отсутствие привязанности к собственной производственной базе .

То есть компании, начинавшие с – нуля, больше настроены на креативное поведение, бывшие же государственные предприятия – прежде всего на приспособленческое и обеспечивающее.



СТРАТЕГИЯ.
ЕСЛИ ОНА ЕСТЬ

Примерно к – 2000 году основные цели – выжить, справиться с – проблемами быстрого роста – были достигнуты, появились возможность для принятия новых решений и – время спокойно обо всем подумать. В первую очередь о – стратегии.

По мнению экспертов Георга Крога и Майкла Кусумано, рост компаний обусловлен тремя стратегиями:

увеличением объемов производства;

копированием;

дроблением.

Причем может быть задействована как одна, так и – несколько стратегий одновременно.

Первая из них основана на правиле: делай больше того, что у – тебя лучше получается и, естественно, лучше продается. В – этом случае расширяется производство приоритетного продукта и – усиливается интенсивность маркетинга (для привлечения новых групп покупателей со схожими потребностями). Основная цель – увеличить возможности производства и – расширить корпоративную инфраструктуру (например за счет создания более крупной и более эффективной информационной системы).

Вторая стратегия – копирование сводится к – дублированию функциональных отделов организации (маркетинга, продаж и – пр.) внутри ее подразделений на основании товарной специализации или рыночных географических факторов. Цель – расширение географии бизнеса. Компания осваивает новую территорию, опираясь на автономные подразделения и – независимые филиалы.

При дроблении компания собирает информацию о – новых конкурентах, продукции, возможностях рынка и на основе полученных результатов организует филиалы. Этой стратегии, по данным Г. Крога и М. Кусумано, придерживается корпорация Johnson & Johnson. Изначально она выпускала продукцию для медицинских учреждений, постепенно ее ассортимент расширялся. На раннем этапе развития для каждой рыночной ниши создавались отдельные компании, находящиеся под контролем руководства корпорации, но имеющие значительную самостоятельность. При необходимости их усилия объединялись (например, для обеспечения совместных поставок для больниц). К – 1999 году у – Johnson & Johnson было 190 филиалов, где работало 98 тыс. сотрудников. Они действовали в – 51 стране, их объем продаж составлял $24 млрд. И – сейчас эта компания остается одной из наиболее быстрорастущих в – мире.

Самая простая стратегия – увеличение объемов производства. Второе место в – рейтинге занимает копирование. Дробление считается самой сложной стратегией.

Эксперты отмечают, что крупные компании могут использовать эти стратегии одновременно, но на ранней стадии роста целесообразнее применять их последовательно.

По сведениям ИКФ АЛЬТ (2002 год), предприятия обычно имеют четкий план развития бизнеса на год, но что касается более долгосрочной перспективы, то в лучшем случае определяются укрупненные цели бизнеса на период до пяти лет, то есть долгосрочных стратегических целей как таковых нет.



ПРЕПЯТСТВИЯ

Как показывают результаты исследования российской Ассоциации менеджеров Управление ростом и конкурентоспособностью российских компаний (2003 год), в качестве препятствий для роста отечественные и – американские топ-менеджеры называют следующие причины:

недостаток квалифицированного персонала (64% российских и – 46% американских респондентов);

высокие издержки (соответственно 56% и – 15%);

недостаточная мотивация сотрудников (44% и – 11%);

тенденция к – снижению рыночных цен на продукцию компании (41% и – 34%);

ограниченный масштаб рынка (40% и – 19%);

замедление экономического роста (37% и – 23%);

высокая стоимость заемных средств (30% и – 11%);

присутствие на рынке более серьезных конкурентов (26% и – 33%);

сложность доступа к – рынку капитала (25% и – 17%);

нестабильность финансовых рынков (25% и – 11%);

наличие административных барьеров в отрасли (21% и – 11%);

давление со стороны зарубежных конкурентов (20% и – 7%).

В качестве стимулов роста эти же респонденты выделили такие факторы:

появление новых потребителей и расширение доли рынка (76% российских и – 67% американских топ-менеджеров);

повышение качества продукции (62% и – 47%);

разработка и – внедрение новых продуктов и услуг (54% и – 61%);

снижение издержек (52% и – 38%);

выход на международные рынки (46% и – 20%);

выход на новые внутренние рынки (46% и – 26%);

инновации в – области маркетинга (45% и – 10%);

развитие эффективной корпоративной культуры (44% и – 57%);

рост рыночных цен на продукцию компании (44% и – 11%);

слияния и – поглощения (17% и 38%);

создание совместных предприятий (10% и – 11%).

В ходе исследования рейтингового агенства Эксперт РА выяснилось, что с – основной проблемой (недостатком квалифицированного персонала) российские руководители намерены бороться прежде всего растя кадры в – собственном коллективе, используя программы переподготовки и – обучения. (Ежегодно на обучающие программы только крупным бизнесом тратится $200 – 400 млн. По мнению специалистов Эксперта РА , этот рынок по своим объемам превосходит весь современный рынок консалтинга). Другой популярный у – респондентов метод – внедрение новых систем мотивации. О – привлечении новых кадров задумывается лишь каждый шестой директор.



ПРИОРИТЕТЫ "У НАС"
И "У НИХ"

Повторюсь: отсутствие четко прописанной и – документально оформленной стратегии у – многих отечественных предприятий вовсе не означает их нежелание расти. Как показывают исследования Ассоциации менеджеров и – компании Ernst & Yang (2002 год), сейчас приоритет номер один для руководителей – рост доли компании на рынке. Это неудивительно: захват все большего объема рынка всегда был и – будет одной из самых важных задач развития бизнеса .

В том же исследовании говорится, что приоритеты отечественных предпринимателей заметно изменились по сравнению с – обычными для 1999 года. Тогда на первом месте стояло создание крепкой менеджерской команды, которая могла бы вытянуть бизнес. Сегодня же, несмотря на дефицит квалифицированных кадров, формирование команды занимает лишь пятое место в рейтинге приоритетов. Повысился приоритет такой задачи, как повышение качества обслуживания клиентов, что тоже вполне естественно: с – одной стороны, бороться за качество вынуждает обостряющаяся конкуренция, а – с другой – качественное обслуживание является одним из инструментов увеличения доли рынка, о – котором так мечтают российские менеджеры .

Согласно этому же источнику, у американского топ-менеджмента несколько иные ценности. Их главный приоритет – клиенты. Иностранные менеджеры, работающие в России, думают и – действуют в контексте глобальных стратегий международных корпораций. Российские менеджеры в – силу размеров бизнеса думают и – действуют, исходя из локальных задач. И – это решающим образом влияет на различия в – приоритетах менеджеров .

Аналогичного мнения придерживаются эксперты компании АЛЬТ : Сравнение себя с – наиболее успешными мировыми аналогами пока еще не вошло в – повседневную практику оптимизации бизнеса для отечественных компаний, но они все чаще обращают свои взгляды на Запад в – поисках некой оптимальной конфигурации собственного бизнеса .