УНИВЕРСАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ НЕТ


Эдуард БИКБУЛАТОВ, директор по персоналу аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем»

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2003-02Сегодня примерно 90% российских компаний не имеют четко организованной и эффективно работающей системы управления персоналом. Что уж говорить о таких вещах, как миссия компании, корпоративная культура или собственная концепция нематериального стимулирования сотрудников! Эти вопросы если и присутствуют в модели управления, то лишь чисто теоретически.

Как правило, большинство заказчиков обращаются к нам за помощью в период кризиса. Например, из производственно-торговой фирмы увольняется скромный менеджер по продажам Иванов. После этого выясняется, что он обеспечивал 60% сбыта. Причина подобных неприятных неожиданностей кроется в пренебрежительном отношении российских управленцев к стимулированию персонала и неадекватной оценке эффективности работы сотрудников. Приходится констатировать, что необходимость проведения социальной политики для наших руководителей неочевидна.

Традиционный акцент исключительно на продажах, работе с клиентами и производстве приводит, как правило, к плачевным результатам. Например, когда команда высококлассных специалистов в составе трех менеджеров и пяти сотрудников переходит на работу к конкурентам; когда топ-менеджер уходит к клиенту, «вооруженный» конфиденциальной информацией компании.

В теории управления существует не один десяток концепций, объясняющих мотивы организационного поведения, и каждая из них разумна. Однако при формировании политики в области управления персоналом менеджер должен не только использовать знание этих концепций, но и уделить серьезное внимание маркетингу персонала. В идеале — создать адаптированную модель, состоящую из пяти факторов-этапов: подбор персонала, адаптация, эффективная работа, профессиональный рост, ротация.

Каждый консультационный проект необходимо начинать с диагностики. Конечно, если, как у Жванецкого, «вас интересует результат». Персонал — это один из ключевых ресурсов предприятия. Стратегия управления персоналом должна разрабатываться с учетом стратегии развития компании в целом.

На этапе диагностики важно понять, на какой стадии развития сейчас находится фирма, какие оперативные, среднесрочные и долгосрочные цели ставит для себя ее руководство.

В зависимости от ответов на эти вопросы и должна формироваться HR-политика. Так, если фирма находится в стадии интенсивного роста, для нее важен постоянный приток специалистов различной квалификации и создание системы мотивации, стимулирующей сотрудников работать упорно, много и сверхпродуктивно. В молодой, интенсивно развивающейся компании при постановке мотивационной модели актуален девиз «Здесь и сейчас!», иногда даже в ущерб некоторым долгосрочным целям.

Компания, которая добилась серьезных успехов и занимает стабильное положение на рынке, на первый план ставит задачи повышения прибыли через снижение издержек. Например, повышение объемов продаж при сохранении неизменного фонда оплаты труда. Проще говоря, повышение КПД персонала. Для такой фирмы актуальным становится создание системы оценки персонала, организация внутрифирменной карьеры сотрудников. Важно оценить полезность каждого, понять, в какого специалиста вкладывать время и деньги, кому обеспечить условия для более эффективной работы. Например, в аудиторско-консультационной группе «Развитие бизнес-систем» существует практика аттестации сотрудников. Профессионалы оцениваются по нескольким критериям после завершения проектов. Итоги аттестации отражаются на карьерном росте сотрудников в компании. Нашей компанией, в частности, разработано несколько методик оценки персонала, его профессионального роста. Их важной особенностью является максимальная адаптация к отраслевым, профессиональным и внутрикорпоративным аспектам деятельности компании.

После определения приоритетов кадровой политики мы переходим к маркетингу персонала. Менеджер проекта или руководитель HR-службы компании должен знать ответы на следующие вопросы:

  • Какие подразделения являются ключевыми для компании, обеспечивают решение стоящих перед ней актуальных задач (рост продаж, повышение финансовой устойчивости, экспансия на рынке и др.)?
  • Какие специалисты работают в этих подразделениях (пол, возраст, уровень образования, стаж работы)?
  • Какие особенности характеризуют эту группу специалистов?
  • На каком этапе карьеры они находятся?
  • Что для них важно в настоящий момент?
  • Каковы мотивы их деятельности? Для чего они каждый день ходят на работу?
  • Где еще работают такие специалисты?
  • Что предлагают этим профессионалам конкуренты?
  • Какова сегодня ситуация на рынке труда таких специалистов?

Вопрос «целевой аудитории» — центральный в маркетинге персонала. Очень важно понять, люди какого возраста и профессионального бэкграунда (образования, опыта работы) являются ключевыми для компании на данной стадии ее развития.

В деловой карьере любого человека можно выделить несколько этапов.

Подготовительный этап (18 лет —22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в прямом смысле слова еще нет, она начинается с момента прихода в компанию, где часто закладываются основы профессионализма будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23 года — 30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в профессию, овладение навыками работы, наработка опыта и поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой предыдущая работа узким специалистом создала необходимые предпосылки и профессиональную базу.

Считается, что идеальной стартовой площадкой карьеры менеджера является трудная, но находящаяся на виду должность низового линейного руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность позволяет получить ценный опыт самостоятельной работы. Здесь быстро выявляется способность работника к руководящей деятельности, и если это так, то его нужно как можно быстрее продвигать.

На стабилизационном этапе (30—40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на «перспективных» и «неперспективных» в плане развития менеджерских качеств. Одни, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу периода все становятся профессионалами, до тонкостей знающими свою работу.

Понимание перспектив собственного карьерного продвижения приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанному, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40— 50 лет.

В возрасте 50—60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости. Человек уже может сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старшего возраста необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Для каждого этапа карьеры характерны и свои мотивы поведения, определяющие усилия человека по повышению эффективности труда, а также его приоритеты при выборе места работы.

Так, в период подготовительного этапа молодому специалисту, который только завершил образование и, как правило, не имеет семьи, наиболее важно накопить опыт и сориентироваться на рынке труда. Такие специалисты могут часто менять место работы, рассматривая каждого работодателя как очередную ступеньку своего профессионального и социального роста.

Во время адаптационного этапа у человека появляется некоторый опыт и понимание интересующего его места в сообществе профессионалов. Чаще всего в этот период человек обзаводится семьей. Поэтому наряду с профессиональным ростом, остающимся в области приоритетных интересов, появляются серьезные требования к стабильности заработка и статусу компании.

Поскольку, как уже отмечалось, основа карьеры закладывается на адаптационном этапе, в дальнейшем при смене места работы работодатели воспринимают человека в возрасте от 30 лет не столько как профессионала с определенным бэкграундом, сколько как сотрудника той или иной компании. Имидж и репутация человека напрямую отождествляются с образом его компании-работодателя. Поэтому понятно стремление молодых людей до 30 лет работать в известной стабильной компании, иногда в ущерб начальному заработку и удобству.

Опыт нашей работы с клиентами по HR-проектам показывает, что на стабилизационном этапе, когда человек ощущает себя сформировавшимся специалистом, а материальные затраты, связанные с содержанием семьи, возрастают, на первое место в мотивации часто выходит уровень заработной платы. Профессионал старается найти работодателя, готового купить его квалификацию по максимальной цене. Кроме того, поскольку профессиональные качества такого соискателя уже не подвергаются сомнению и являются товаром на рынке труда, кандидаты этого возраста обычно более требовательны к условиям работы: хорошему офису, атмосфере в коллективе и социальному пакету.

Ну и наконец, люди на этапе консолидации карьеры и зрелости ценят стабильность компании и уровень зарплаты вкупе с возможностями самореализации и применения накопленного опыта. Основные потребности «пирамиды Маслоу» этой группы удовлетворены, и потребность в уважении и статусе чаще выступает на первый план.

С точки зрения HR-консалтинга было бы неразумным просто говорить о важности материального стимулирования работников или акцентировать внимание на актуальности нематериальных способов мотивации. Опыт показывает, что 70% ошибок в выполнении работы закладывается на стадии постановки задачи. Хочу еще раз подчеркнуть, что система мотивирования сотрудников должна разрабатываться для каждого конкретного подразделения с учетом специфики его деятельности и стратегических задач компании. Такая система управления персоналом будет эффективной именно как составная часть стратегии фирмы.