НА ЧЕМ ДЕРЖИТСЯ УМНАЯ ГОЛОВА


Елена БЕЛОБРОВА

В январе 1914 года Генри Форд удивил мир, объявив, что увеличивает минимальную зарплату в своей Ford Motor Cо вдвое и она составит $5 в день — небывалую по тем временам сумму. Кроме того, он ввел правило: его сотрудники (будь то юрист или угольщик, плотник или изготовитель пневматических винтовок) за каждую новую идею получали еще $10. Лично от хозяина. Неважно, что большинство предложений летело в корзину. Оставшиеся внедрялись в производство. Дельные и перспективные, они-то и вывели маленькую компанию в лидеры мирового бизнеса.

Осенью 2002 года в Москве прошла конференция «Новые стандарты построения системы мотивации персонала», организованная известной европейской компанией в области кадрового консалтинга Arthur Hunt. Ее участники, около 100 отечественных и зарубежных менеджеров по персоналу и работников кадровых служб, основываясь на собственном опыте, единодушно признали, что компенсационный пакет, состоящий из одного должностного оклада, потерял свою эффективность и не работает больше на успешный бизнес.

Когда теряется интерес к работе, лишь немногие, по-настоящему самокритичные люди ищут причину этого прискорбного явления не в маленькой зарплате, а в самих себе. Большинство мыслит наоборот. К труду их побуждают ожидания и, так сказать, ощущение справедливости. Если оклад соответствует запросам и самооценке, то все в порядке. Если коллега по работе получает столько же (а лучше бы — меньше), то и это греет сердце. Но беда в том, что греет недолго. Человеческие потребности безграничны, самооценка с годами тоже растет, и однажды любая зарплата начинает казаться недостаточной.

Руководитель должен вовремя уловить этот момент и включить нематериальную мотивацию трудового горения своих сотрудников.

Некоторые участники конференции поделились своими умозаключениями по поводу стимулирования персонала.

Так, HR-директор телекомпании «НТВ» Эльвира Осипова предложила рассматривать мотивацию как процесс регулирования взаимоотношений в коллективе. Начальник управления кадровой политики компании «ЮКОС» Сергей Горьков в своем выступлении отметил достоинства и недостатки кратковременных мотивационных программ. О том, как сохранить ключевой персонал при реструктуризации фирмы, рассказал директор по персоналу HR-Compaq Борис Крылов. Практик, на счету которого третье слияние крупнейших компаний, он считает главными факторами успеха в управлении искренность во взаимоотношениях с сотрудниками, повышение их зарплаты, профессионального (непременно) и должностного (по возможности) уровня.

«ЗАМОРОЖЕННЫЕ» ПРИВИЛЕГИИ

К августу 1998 года специалисты иностранных и передовых российских фирм понемногу стали привыкать к тому, что оплата труда — это не только зарплата и премия, но и целый ряд других материальных привилегий. Согласно опросу, проведенному рекрутинговым агентством «Анкор», из 29 компаний со 100-процентным иностранным капиталом 23 предоставляли сотрудникам дополнительную (к государственной) медицинскую страховку и бесплатное питание на работе. Некоторые — еще и кредиты на строительство жилья, корпоративный автомобиль, мобильный телефон и прочее.

Дефолт вынудил крупных работодателей сократить или вовсе отменить этот перечень. В итоге они собрали урожай проблем, типичных для организаций с низкой мотивацией персонала: людям перестала нравиться их работа, выросла текучесть кадров, в коллективах начались конфликты, упала трудовая дисциплина.

Мелкие компании пострадали больше других. Не имея резерва для материального поощрения сотрудников, выбираясь из финансовой ямы, они даже моральное стимулирование отодвинули на десятый план. Люди почувствовали свою второстепенность, утратили перспективу.

Прошло три с половиной года. Сегодня, как отмечают аналитики, наиболее успешные российские компании вернули компенсационные пакеты. Но исключительно для менеджеров старшего и высшего звена. В основном же в фирмах по-прежнему царит организационная и управленческая неразбериха, равнодушие к людям, мечтающим о карьерном росте, в забвении или упадке находится профессиональная учеба. И это разъедает отечественный бизнес изнутри.

Однако не весь. Исследования «Анкора» показывают, что есть и относительно благополучные в этом отношении сферы. В настоящее время щедрее всех мотивируют своих сотрудников телекоммуникационные компании. И не случайно: им нужны высококлассные специалисты, и борьба за них на рынке труда жесточайшая.

Труд россиян и иностранцев в России сейчас оплачивается практически одинаково. Но у зарубежного профессионала больше компенсационный пакет: средства на покупку или аренду жилья, подъемные на переезд, оплата медицинских услуг и обучения детей. Так что он обходится работодателям дороже. И поэтому во многих фирмах «чужих» меняют на «наших», окончивших школу MBA.

Российские менеджеры, по данным опроса, менее требовательны к руководству. Налаживать работу, создавать эффективно работающий коллектив, бороться за рынок и побеждать конкурентов они чаще всего согласны за персональный автомобиль, мобильник и доступ в Интернет. Лишь 5% специалистов требуют (и добиваются) для себя еще и льготного питания, оздоровления, спорта и отдыха за счет фирмы.

«ЗАЧЕТНЫЕ ОЧКИ»

За рубежом кадровая политика, плоть от плоти экономики, оперирует другими понятиями, категориями и цифрами инвестиций.

Последние несколько лет в США руководящие должности в компаниях все чаще занимают директора по персоналу. Умение работать с людьми оценивается выше прочих способностей.

Американцы не жалеют денег на реализацию программ социальной помощи. В фирме IBM такие затраты достигают $17 тыс. в год на одного работающего. Среди льгот — возможность работать на дому, гибкий график рабочего дня, оплата расходов на лечение детей с физическими недостатками, помощь при перемене места жительства.

Во Франции действует таблица «зачетных очков». Она учитывает все плюсы сотрудника: профессионализм, тягу к самосовершенствованию (например, изучение иностранного языка без посторонней помощи), скорость в выполнении заданий, организованность и аккуратность. Фиксируются в таблице и минусы: посторонние разговоры по служебному телефону, отсутствие на рабочем месте, время, потраченное на перекуры.

Кстати, о перекурах. Еще недавно деловые круги недоумевали: почему менеджеры Hitachi и Matsushita работают эффективнее всех прочих? Оказалось, что все, кто устраивается на работу в эти известные японские компании, присягают «Главным принципам фирмы». Среди них важнейший — «Прекращение работы на минуту — позор для сотрудника!».

Издавна гордится своей социальной стратегией немецкий концерн Volkswagen. Зарплата рабочих на предприятии составляет 4,5 тыс. марок, что на 500 марок выше средней по стране. Отпуск достигает 50 дней. Ежегодно сотрудникам продают 100 тыс. автомобилей по цене себестоимости (но перепродать их они могут не ранее чем через год). Всех, кто стремится иметь собственный дом, администрация поддерживает кредитами из заводской кассы.

Текущие расходы на заводское здравоохранение у Volkswagen превышают 40 млн марок (по 300 на каждого работающего). В России эта цифра в 100 раз меньше.

ЗАБОТОЙ НЕ УБАЮКАЕШЬ

В российских компаниях удачные примеры мотивации носят, скорее, эпизодический характер. До продуманной и действующей системы еще далеко.

В сети отелей Mariott, решив не изобретать велосипед, используют мировую практику гостиничного бизнеса. Так, проводят акцию «Лучший сотрудник месяца». Поначалу она не вызывала заметного отклика у коллектива: ведь мы привыкли даже участие в праздниках считать «обязаловкой». Но стоило оживить форму конкурса, добавить в него теплоты и убрать официальщину, как люди изменили свое отношение и стали охотно участвовать в нем.

За путевки в дома отдыха сотрудники отеля платят только 10% их стоимости. Руководителей отделов регулярно командируют на тренинги за границу, где они постигают иные уровни менеджмента и учатся хозяйскому взгляду на всякое дело.

В российском отделении компании TNT Express благодаря удачному использованию системы мотивации персонал перешел из категории «основная затрата» в «конкурентное преимущество». Это первая отечественная бизнес-структура, получившая сертификат соответствия программе Investors in people. Созданная в Великобритании в 1990 году как свод стандартов в области развития персонала, теперь она стала престижной, приобрела международный статус. Согласно ей, руководство компании обязуется тренировать и развивать своих сотрудников для решения серьезных бизнес-задач, выявлять и удовлетворять их потребности в обучении и оценивать его эффективность.

Внедрение этой программы повысило продуктивность TNT Express на 70%, на 50% сократило текучесть кадров. Сегодня 98% клиентов компании вполне удовлетворены ее работой. Показатели очень высокие и для многих организаций и предприятий желанные.

Сотрудники консультационной фирмы «Альт» рассказывают о любопытном факте. Внедряя систему мотивирования персонала, руководитель известной санкт-петербургской компании обратил внимание на неожиданную связь между улучшением работы коллектива и наведением порядка… в туалетном хозяйстве. Даже эта маленькая забота о людях изменила их отношение к труду.

В группе компаний «Русская корона» низовой персонал ежемесячно проходит аттестацию. Это трудно, немножко нервозно, но необходимо. Квалификация сотрудников должна быть всегда на уровне, ведь им нужно привлекать и обслуживать клиентов. А клиент для каждой уважающей себя фирмы теперь почти царь и бог. Оценка профессионализма каждого работника оглашается, и это подстегивает коллектив.

СТАРЫЙ ДРУГ ЛУЧШЕ…

Многие наши предприниматели, к сожалению, верят в ложный постулат: «Новый работник первое время будет работать лучше, чем старый». И действуют соответственно. Но, как свидетельствует мировой опыт, такой подход может иметь смысл очень недолго и лишь на этапе становления компании. День ото дня проблемы управления будут множиться, обостряться. Отделу персонала придется исполнять роль «скорой помощи» — без устали набирать новых и новых сотрудников.

А потому при снижении боеспособности коллектива не стоит торопиться с призывом новобранцев. Лучше грамотно мотивировать хорошо зарекомендовавших себя «стариков». Это совсем несложно. Для начала — сделать простой и понятной систему оплаты труда, сообразовать ее не с затратами рабочего времени, а с объемом выполненной работы. Всеми силами и средствами поддерживать здоровый климат в коллективе. Совместно отмечать праздники. Награды и подарки вручать непременно прилюдно. Не реже раза в год опрашивать сотрудников: удовлетворяют ли их условия труда, чего бы они хотели. Всегда иметь в виду, что довольный и хорошо работающий сотрудник — важнейшее завоевание для любой компании.