Марк РОЗИН: «ВДОХНОВЛЯЕТ НЕ ТА МОРКОВКА, КОТОРУЮ ГРЫЗЕШЬ, А ТА, К КОТОРОЙ БЕЖИШЬ»


Беседу ведет Елена Белоброва, фото предоставлено «ЭКОПСИ Консалтинг»

Принимая человека на работу, можно получить сотню недовольных и одного неблагодарного. Конечно, в том случае, если система мотивации в компании развита слабо и поощрение персонала не выходит за рамки новогодних фуршетов. «Ждать полноценной отдачи от коллектива стоит только тогда, когда перед ним поставлена четкая цель и очерчена ясная перспектива», — считает исполнительный директор компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Марк Розин. Деньги при этом играют далеко не решающую роль.

— В мотивационной деятельности очень часто не придается должного значения признанию успехов сотрудников, — начал наш разговор г-н Розин. — Между тем социологические опросы свидетельствуют, что желание слышать в свой адрес слова «ценный» и «хороший сотрудник» испытывают 80—90% человек.

Многолетние исследования позволили получить представление о приоритетах среди мотивирующих факторов. На первом месте находится перспектива — получения другой работы, другого статуса и лишь в последнюю очередь — других денег. На втором — характер самой работы. Мы сможем трудиться намного эффективнее, если она будет для нас по-настоящему интересной.

— То есть вы считаете, что сотрудники стремятся получить более сложную, ответственную работу?

— Очень часто привлекает именно такая деятельность — сложность работы, как правило, придает ей интерес. Это обстоятельство учитывается далеко не всегда.

Третий по значимости фактор — оптимальные взаимоотношения в коллективе: когда ты высоко ценишь взаимодействие с людьми и тебя подпитывает желание быть среди них как можно дольше.

Четвертым существенным мотивационным моментом является возможность на данной позиции достичь успеха.

— С чего необходимо начинать разработку системы мотивации коллектива?

— С формирования как общей системы мотивации в коллективе, так и индивидуальной — для конкретного сотрудника. При этом материальная мотивация должна быть частью более тонкой игры: вдохновляет не та морковка, которую ты грызешь, а та, к которой бежишь.

Материальные стимулы оказываются действенны только в связке с нематериальными. Сотрудники должны знать: любая денежная прибавка — это отклик руководства на их эффективную деятельность.

— Что делать руководителю, если его подчиненные работают вполсилы и нет возможности увеличить зарплату или поменять штат?

— Самый лучший подход к мотивации — отнестись к ней как к маркетингу или продажам. Какой товар лучше — дешевый, качественный или красивый? Ответ на данный вопрос зависит от того, к кому конкретно мы обращаемся. Предлагая товар одному, нужно рекламировать его как практичный, другому — как дешевый, третьему — как элитный. Такой же маркетинговый подход надо применять к своим сотрудникам: следует понять, с кем вы имеете дело, и уже исходя из этого удовлетворять их ожидания.

В одной компании, предоставляющей сотрудникам возможность карьерного роста, выяснилось, что в действительности для людей важно ощущение стабильности. Большой коллектив состоял в основном из женщин, для которых именно стабильность, отношения в коллективе были главными ценностями. И когда в качестве мотивации руководство выбрало карьерную программу, обстановка на работе стала для них менее комфортной — персонал испугался, что не выполнит новых возложенных на него обязательств.

— Значит, необходимо исследовать потребности людей, которых хочешь мотивировать?

— Конечно! Чтобы потом построить систему мотивации, нацеленную на их потребности.

Недавно руководство крупного промышленного холдинга обратилось к нам с вопросом: «Мы на 20% подняли заработную плату, почему же тогда недовольство сотрудников растет?» Оказалось, для коллектива не была выстроена перспектива. Многие даже не знали, что зарплату увеличили, так как каждый месяц получали разные суммы, в зависимости от выработки.

Более того, проанализировав положение на предприятии, мы увидели, что с каждым днем у его работников росло ощущение бесперспективности. Люди не понимали, в чем будущее завода и соответственно их собственное будущее на этом заводе. Так что даже повышение зарплаты оптимизма не прибавило.

— И что вы посоветовали руководству?

— Донести до коллектива реальные перспективы, обсуждаемые на уровне руководства, но неизвестные каждому работающему. Провести так называемый внутренний PR — организовать семинары или дискуссии, цель которых — показать, что зависит от рядовых сотрудников, как они могут приблизить эти перспективы.

— То есть предложили объединить людей вокруг миссии компании, когда разъяснительная работа строится так, что даже сотрудник низшего звена начинает размышлять об успехе предприятия с точки зрения руководителя?

— Не совсем. Миссия компании, если она сформулирована и озвучена, раскрывает работникам перспективы. В данном случае миссия была слишком далека от потребностей рядовых сотрудников.

Вообще, при формулировании миссии в отечественных условиях нужно учитывать, что российский человек, испорченный прежней идеологией, скептически реагирует на все, что напоминает ему университеты марксизма-ленинизма. Да и «капиталистическая мечта» прельщает далеко не всех. В России мотивационную работу с персоналом приходится выстраивать на краткосрочном уровне — на два-три года, а не на десятилетия, как на Западе.

— Проблемы мотивации возникают в компаниях чаще всего на стадии роста или в период стагнации?

— Во всяком случае, консультантов зовут туда, где или отмечается бурный рост, или происходит небольшое ухудшение. Кроме того, мотивационные проблемы характерны для крупных компаний, в которых велико «расстояние» между топ-менеджментом и рядовым персоналом.

Иногда компании сами пробуют выровнять ситуацию, что получается не всегда удачно. Когда вы на своем предприятии внедряете западные инструменты управления, нужно делать это с учетом отечественной специфики, в частности психологии работников компании, их менталитета. Иначе результат может быть прямо противоположен ожидаемому.

— А чего больше всего хотят россияне?

— По нашим наблюдениям, в регионах довольно много людей, которые хотят «просто жить и работать». В двух же столицах и других крупных городах распространено ощущение ценности развития.

— Что это за ощущение?

— Когда для человека не принципиально, что он имеет сейчас, а важно, к чему он стремится. Главное для индивидуума — развивается он или нет.

Для Востока нехарактерно желание достичь большего и лучшего: там на первом месте — ощущение спокойствия «здесь и сейчас». Западный человек, напротив, всегда стремится к новому.

— Насколько важен в мотивировании индивидуальный подход?

— В многотысячном коллективе одному нужны деньги, другому — признание, третьему — стабильность. Сложно сформировать универсальный подход к мотивации. Узнав, в чем человек нуждается, мудрый руководитель может указать ему путь, как этого добиться, — выстроить перспективу.

— Должен ли руководитель обсуждать с коллективом все грядущие нововведения в компании?

— Любые новшества не следует внедрять, не получив предварительно поддержку коллектива. Главный способ привлечь людей на свою сторону — обсуждать с ними инновации на ранних этапах их разработки. Конечно, предложений поступит гораздо больше, нежели вы реально учтете, но коллектив будет горд и доволен тем, что спросили его мнение. Сотрудники почувствуют себя приобщенными к общей идее.

— Как наказать подчиненного, не унизив? Есть мнение, что нужно наказывать за непринятие решения и никогда не ругать за искреннюю ошибку.

— Поощрение всегда стимулирует лучше, чем наказание. Главное правило — отделять конкретный факт от личности человека. Критический разговор следует начать с хорошего: напомните подчиненному, насколько цените его как специалиста, а уже потом укажите на ошибку.

Вообще умение высматривать людей с еще не раскрывшимся талантом — важнейшее качество руководителя. Потому необходимо разработать такую систему поощрения сотрудников, которая обязательно принесет компании хорошие результаты.