КЛЮЧ К IT-УСПЕХУ


Наталия ЕРМОЛАЕВА

Часто с терминами «IТ-системы» и «IТ-проекты» связывают понятие «проблемы внедрения». Проблемы возникают, поскольку у руководства и рядовых сотрудников компании с внедрением IТ-систем появляются новые обязанности. Идет ли речь о первичной автоматизации бизнес-процессов или об их реорганизации, игнорирование или незнание некоторых принципиальных моментов внедрения IT грозит компаниям потерей денег, времени, возникновением конфликтных ситуаций.

Обычное заблуждение руководителей — полагать, что проблемы внедрения информационных технологий носят сугубо технический характер. Разумеется, технические проблемы есть, но, как показывает опыт, внедрение серьезных IT-систем на предприятии часто терпит фиаско по причине человеческого фактора. И это логично, ведь новыми технологиями должны пользоваться люди. Если простая система может «прижиться» достаточно легко, то сложные IT-системы и решения требуют изменения бизнес-процессов, устоявшихся стандартов работы сотрудников.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКТОР

Широко известен круг проблем, связанных с корректным вводом данных в систему. Пользоваться новой программой сотрудники не умеют и не считают нужным учиться. Руководству зачастую проще получать отчеты в прежней форме. И новые информационные технологии, призванные облегчить труд людей и сделать его более эффективным, наоборот, все только усложняют: в систему не вносятся необходимые данные либо вводятся неверные. Программа не работает и не поддерживает бизнес-процесс. А иногда сотрудники пользуются по привычке старыми программами, а новые формы ведут для того, чтобы отчитаться перед руководством. Объем работы увеличивается вдвое, что вызывает общее недовольство и приводит к срыву сроков внедрения системы.

Как избежать подобных проблем и обеспечить успешное внедрение сложной IT-системы?

Для этого рекомендуется использовать универсальный принцип раннего вовлечения, суть которого в том, чтобы уже на ранних стадиях привлекать будущих пользователей системы к обсуждению проекта, корректировать с их помощью процесс разработки, совместно решать спорные вопросы. В теории процесс разработки и внедрения программного продукта выглядит последовательным и логичным: разработчики создают продукт, группа внедрения изучает и внедряет его, а группа пользователей начинает работать с программой. Но на практике все обстоит иначе: «внедренцы» в процессе разработки не участвуют, поэтому плохо понимают систему и не ощущают ее «своей», а пользователи, полагая себя объектом насильственного воздействия, сопротивляются нововведениям и отторгают «совершенно не нужный» им продукт.

Принцип раннего вовлечения просто декларировать, но трудно воплощать в жизнь, поскольку не очень понятно, как вовлекать пользователей, если они не понимают, зачем им вообще нужны новые программы, да и разработчики считают пустой тратой времени интересоваться мнением пользователей-непрофессионалов. Тем не менее следует помнить, что замыкание всех трех групп в своих «непроницаемых скафандрах» приводит к огромным временн’ым и экономическим издержкам.

УЧИТЬСЯ И ЕЩЕ РАЗ УЧИТЬСЯ

Обучение процессу управления проектами — это необходимая составляющая успешной работы IT-менеджера. Особенно важно для руководителей IT-проектов понимание временных рамок. В своих подразделениях они обязаны стать лидерами в области управления проектами. В основу процесса управления проектами должно быть положено:

  • планирование и оценка проекта;
  • финансирование и распределение ресурсов;
  • составление графиков работ и анализ критических ситуаций;
  • установление приоритетов выполнения проекта;
  • мониторинг;
  • управление этапами проекта;
  • подведение итогов выполнения проекта.

    Осуществление современных проектов обычно не ограничивается рамками самой компании, поэтому успешное управление ими предполагает поддержку эффективного взаимодействия с поставщиками, продавцами и пользователями, которые становятся частью «расширенного» предприятия. Важный элемент в деле управления проектами — это умение грамотно излагать материал, что также должно быть доступно IT-менеджерам.

    Итак, чтобы добиться успеха в современном бизнесе, IT-менеджерам необходимо прекрасно знать технологии и принципы управления проектами, уметь организовать команду и обеспечить ее эффективную деятельность. Те предприятия, которые игнорируют растущие требования к руководителям служб IT, обрекают себя на неудачу.

    Быстрая смена технологий, дефицит кадров в ряде областей IT, высокая стоимость подготовки в сочетании с длительным сроком становления специалистов, например консультантов по внедрению ERP-систем, — все это вынуждает компании искать внешние ресурсы. Для эффективной реализации IT-проектов необходимо умение управлять различными категориями персонала: собственными специалистами по аппаратному и программному обеспечению, будущими пользователями из бизнес-подразделений и сторонними консультантами.

    Подобная деятельность требует постоянного повышения квалификации менеджеров. Это в первую очередь техническое обучение. Его следует сконцентрировать на создании базы знаний для выработки правильных технических решений, связанных с вопросами архитектуры и проектирования информационных систем. Эти системы основываются на данных из различных внутренних и внешних источников. В результате обучения должно повыситься умение менеджеров принимать решения в области технологической стратегии. При этом им не нужно знать все технические детали, что обязательно для управления информационными процессами на самом нижнем уровне. Техническое обучение должно охватывать технологии и средства разработки, стратегию, архитектуру, методологию организации информационных систем и оценку совокупной стоимости владения ими.

    Важна составляющая процесса обучения, направленная на повышение эффективности бизнеса. Менеджерам необходимо уметь успешно управлять как собственным, так и внешним персоналом. Ответственность за эффективность работы персонала требует, чтобы менеджера обучали принципам планирования карьеры и преемственности опыта, умению преподавать, развивали у него навыки управления производительностью труда подчиненных. Он обязан также хорошо знать корпоративные «правила игры». Это включает в себя обеспечение согласованности действий в работе персонала, чьи проблемы и моральное состояние очень часто недооцениваются. Руководитель IT-проекта должен формировать у себя и своих подчиненных те навыки, которые могут потребоваться компании как сегодня, так и в будущем (сюда относятся организационные навыки, навыки по поиску источников комплектования проектов и их планированию и т. д.). Наличие навыков в областях, не связанных с информационными технологиями (например, финансы, бухгалтерский учет и бизнес-администрирование), дает менеджеру возможность обучать своих подчиненных, а также позволяет адаптировать IT к потребностям бизнес-подразделений. Кроме того, чрезвычайно важным является и развитие навыков делового общения.

    Специалисты отмечают, что наиболее распространенное заблуждение российских IT-менеджеров — ожидание «конечности» процесса внедрения систем и решений. В современных условиях процесс по созданию IT-инфра-структуры предприятия отнюдь не дискретен, он плавно перетекает из одной стадии в другую, более прогрессивную. У отечественных предприятий есть сегодня прекрасный шанс учиться на чужих ошибках ведения IT-проектов: на Западе за последнее десятилетие накоплен масштабный опыт. Умелое и грамотное использование механизмов управления в сочетании с гибким обучением новым технологиям дает российским компаниям прекрасный шанс плавно интегрироваться в глобальную структуру рынка, минуя процесс «набивания шишек», свойственный пионерам любого направления. Современные технологии уже пришли в Россию. Задача IT-менеджеров — использовать все их преимущества на благо собственных компаний.