Ошибки возможны, но не обязательны


Елена СКРИПТУНОВА

Отцов-родоначальников практически всех коммерческих организаций можно разделить на две группы. Одна — универсальные бизнесмены, готовые работать в любой кажущейся им привлекательной области. Другая группа — высокопрофессиональные или просто амбициозные специалисты, которым не удается реализоваться в рамках чужой компании. Их путь в предпринимательство вынужденный. Они считают, что самостоятельность позволит легче добиться цели.

Елена СКРИПТУНОВА, генеральный директор компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги», кандидат психологических наук, axima@comail.ru

Именно вторую категорию ожидают наибольшие трудности. В отличие от тертых универсалов, прошедших огонь и воду российского рынка, знавших взлеты и падения, они с ходу начинают строить предприятие «на века» и едва ли не принципиально отказываются от сиюминутной прибыли ради стабильности, успеха в будущем. Это делает их очень уязвимыми. Универсал погорит — и образует новую фирму. Для специалистов любая ошибка смертельна. Ибо подрывает самые основы их веры в собственные предпринимательские возможности. Лишь единицы из них находят в себе силы для повторной попытки.

Поэтому есть смысл остановиться на некоторых идеологических и практических просчетах данной группы предпринимателей и способах избежать их. Многие проблемы, кажущиеся подчас неразрешимыми, при более внимательном рассмотрении оказываются не такими уж фатальными.

УХОДЯ — НЕ УХОДИ

В один прекрасный момент человек вдруг или по долгому размышлению приходит к решению: оставить наемную работу и образовать собственную фирму. Где сможет делать все по своему желанию, а не по приказу, где будет реализовывать свои идеи, а не чьи-то, и причем много результативнее для себя и для общества.

В добрый путь! Но не стоит уходить со скандалом. Иначе это повредит профессиональному имиджу, лишит возможных преимуществ. Ибо бывший работодатель — потенциальный партнер или клиент. Таких примеров немало.

Вот один. Журналист, пресс-секретарь крупной компании, перейдя на полставки, создал свое PR-агентство. Встать на ноги ему помогли связи главы компании, известного в своих кругах человека. Позднее, окончательно уволившись и сосредоточившись на собственном деле, он продолжал обслуживать компанию уже как внешний подрядчик.

Выиграли обе стороны. Одна получила возможности для профессионального роста, другая — более качественные услуги. Конечно, последнее обошлось дороже, но ведь и задачи стали решаться комплексно и намного эффективнее, так как на компанию работал уже не один человек, а целая группа.

ЖЕЛАНИЯ, ВОЗМОЖНОСТИ — И РЕАЛЬНОСТЬ РЫНКА

Нередко бывает, что человек, решивший открыть свое дело, не очень ясно представляет себе, на что он идет. Обоснованны ли его претензии, достаточны ли субъективные и объективные возможности для такой тяжелой деятельности? И главное — нужен ли он на рынке? Есть ли там свободные ниши? Если он думает скоро разбогатеть — напрасно.

Первый год предприятие не только не дает прибыли, но требует значительных инвестиций. Но и тот, кто готов работать какое-то время «за так», ради идеи, тоже должен видеть четкую картину рынка: его нынешних и перспективных ресурсов, нужд, законов. Чем больше у новичка маркетинговых знаний, тем лучше он будет защищен от неожиданных ударов. Не имея их, следует, наверное, подождать с организацией собственного бизнеса.

ХОРОШИЙ СПЕЦИАЛИСТ — ЭТО НЕ ВСЕГДА ХОРОШИЙ УПРАВЛЕНЕЦ

Собственная фирма отнюдь не гарантирует возможности жить сугубо профессиональными интересами. Даже талантливейший врач, изобретатель или мастер—золотые руки не всегда способен квалифицированно управлять им же самим созданным предприятием. Это особая, огромной тяжести и ответственности работа.

Совмещать все удается очень и очень немногим. Ведь разнообразные административные и представительские функции забирают у предпринимателя до 60—80% рабочего времени. Словом, если в какой-то момент глава фирмы поймет, что ему активно не нравится заниматься «кухней» — планированием, бухгалтерией, подчиненными, обиванием порогов госорганов и прочими хлопотными вещами, то ему надо оставить непосредственное руководство. Следует нанять управляющего, сделать ставку на менеджмент, а самому сосредоточиться на любимой работе. И чем скорее, тем лучше. Пока организация не зашаталась и не понадобился другой, уже антикризисный управляющий.

СТАВКА НА СВЯЗИ

Не стоит придавать связям слишком большое значение. Во всяком случае, основывать дело только на них. Конечно, личные контакты могут в значительной степени способствовать успеху организации. Но жизнь и бизнес — капризные субъекты.

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2002-12Некая строительная компания изначально была образована в расчете на благожелательное отношение знакомого министра. И вправду, несколько лет получала хорошие государственные заказы. Потом чиновника сняли, и фирма осталась не у дел, потому что за эти годы ее руководство не удосужилось укорениться на рынке, наладить маркетинг, слабо представляло себе, где и как ищут клиентов. В результате предприятие прекратило существование.

КОМПАНИИ-ОДНОДНЕВКИ. ЗАЧЕМ ОНИ?

Нередки случаи, когда фирма образуется, что называется, под конкретный проект. Пока проект идет — все хорошо. Но вот он завершен — и что делать дальше, никто не знает. Деньги больше не поступают, сотрудники разбегаются.

Все повернулось бы иначе, когда бы компания, имея синицу в руках, думала о будущем: с самого начала нарабатывала универсальный рыночный опыт, шла на «побочные» связи, расширяя клиентскую базу, завоевывала доброе имя. Практика показывает, что на успех может надеяться лишь та организация, которая уже с первого года от 20 до 30% своего фонда рабочего времени уделяет маркетинговым операциям.

В ОЧЕРЕДИ ЗА ПРИБЫЛЬЮ СОБСТВЕННИКИ СТОЯТ ПОСЛЕДНИМИ

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2002-12Это правило выглядит парадоксальным, но в бизнесе оно неоспоримо. Какое будущее ждет компанию, где дела идут все хуже, сокращается или замораживается заработная плата наемного персонала, урезаются расходы на обучение, обновление материально-технической базы, где страдают все — кроме собственника? Ответ очевиден.

«Свое положенное» владелец так или иначе получает. Но беда надвигается, причем с двух сторон. С одной — у сотрудников, партнеров, клиентов разрушается имидж фирмы и ее хозяина. С другой — ничего вроде бы не теряющий собственник в действительности теряет очень важное: ощущение обстановки, тот болевой нерв, который помог бы ему мобилизовать силы и выправить положение.

ПАРТНЕРЫ — ПРИЧИНА УСПЕХОВ ИЛИ… НЕУДАЧ?

Специалисты начинают бизнес, как правило, не в одиночку. Иметь партнера в новом и трудном деле совсем не плохо. Плохо и в будущем грозит неприятностями другое: равнодолевой и, следовательно, полностью равноправный партнер.

В бизнесе рано или поздно друг перестает быть другом… И бог знает чем может окончиться сотрудничество. Есть несколько способов избежать этого. Проще всего вообще обойтись без партнеров. А если не получается, то нужно изначально определить место каждого в будущей организации, круг их обязательств и полномочий. Ни в коем случае нельзя формировать уставный капитал в равных долях. Оптимально, когда один из учредителей обладает 3/4 долей. Тогда ни одно решение невозможно без его согласия, что и означает полный контроль.

Бывает, что доли распределены правильно (не поровну), но, по сути, партнеры продолжают вести себя как равные. Тогда как должен царить принцип единоначалия и быть очевидным, кому принадлежит последнее слово.

КАЖДОМУ КОМПАНЬОНУ — ЕГО МЕСТО И РОЛЬ

Когда два-три партнера начинают новоый бизнес, они полны энтузиазма и все делают вместе: сообща решают организационные вопросы, закупают оборудование, нанимают персонал, заказывают визитки, встречаются с клиентами и т. д. В какой-то момент это становится физически невозможно. Чтобы все успеть, надо поделить функции. Вот тут и возникают первые разногласия. Никто не хочет заниматься неприятной (рутинной, сложной, незнакомой и т. п.) работой. Вслух или про себя задается вопрос: а почему я?

Вот пример. Два учредителя — прекрасные IT-специалисты, увлеченные своим делом сообща решали, подбирали, заказывали, встречались и пр. А потом устали. Захотели вернуться к любимому занятию компьютерами. Каждый стремился переложить поденщину на другого. Это вылилось в настоящий управленческий саботаж. Фактически с руля были убраны руки. Ушел наемный персонал, и никто не стал искать новый.

Потом один из учредителей самостоятельно, не поставив в известность другого, выполнил заказ нового клиента и так же самостоятельно получил гонорар, а второй, обнаружив это, тихо устроился на работу в большую компанию. И в результате славно задуманная фирма утонула в небытии.

Безусловно, главнейшие, жизненно важные для любой организации сферы (финансы, бухгалтерия, кадры, производство, технико-хозяйственное и материальное обеспечение, маркетинг, продажи) требуется изначально распределить и закрепить за конкретными исполнителями.

Часто разногласия возникают по поводу открытия новых направлений, перспективного развития компании, заключения тех или иных договоров. В данном случае последнее слово должно быть за партнером, ответственным за развитие компании.

ФИНАНСОВЫЕ РАЗНОГЛАСИЯ

Большинство недоразумений между партнерами в конечном счете касаются финансов. В какой-то момент они начинают подозревать друг друга в действительных или мнимых махинациях. Чтобы избежать этого, сохранить доверие и мир, надо поручить учет всех доходов и расходов одному лицу, желательно не учредителю (например, наемному финансовому директору). Кроме того, ему в обязанности следует вменить исполнение бюджета: он не должен допускать никаких не предусмотренных собранием учредителей трат, даже если кто-то из хозяев настойчиво требует их, ссылаясь на неотложные нужды. А еще обязан ежемесячно докладывать о балансе.

ПОДВОХИ КОЛЛЕГИАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

Широкие обсуждения проблем обычны на начальном этапе развития бизнеса. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, обсуждения очень полезны, поскольку сближают людей, формируют корпоративное единство. Но постепенно от этой практики надо уходить. Коллегиальные решения следует принимать только по стратегически важным вопросам. Как правило, не чаще чем раз в три — шесть месяцев, когда, с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты предыдущего решения и есть о чем поговорить, а с другой стороны, начинает падать внимание к рассматриваемой проблеме.

Если своевременно не перестроить взаимоотношения, пренебречь принципом единоначалия, то конфликты неминуемы. Собираться вместе по любому вопросу в конце концов становится сложно. Принимать решения приходится тому, кто чаще других оказывается на рабочем месте (в силу специфики функций или степени ответственности). Такая «самодеятельность» обычно не слишком нравится партнерам. Или же решения вообще никем не принимаются, откладываются до «курултая», что лишает фирму многих интересных партнеров и возможностей.

КАЖДОМУ — ПО ПОТРЕБНОСТЯМ

Распространенная ошибка при формировании бизнеса — использование учредителями коммунистического принципа: от каждого по способностям, каждому по потребностям. Конечно, он выглядит замечательно и первое время неплохо работает. Каждый выкладывается на полную катушку и берет в общей кассе столько, сколько ему нужно. Все понимают, что это не совсем верно, но заниматься расчетами не успевают или стесняются. Откладывают на потом. Но чем дальше, тем сложнее разобраться в данном вопросе.

Проблемы начинаются в тот момент, когда у одного из учредителей меняются потребности и ему оказываются нужны дополнительные ресурсы (деньги, время для семьи или, допустим, лечения). В итоге он работает все меньше, а в кассе берет все больше… И тогда становится очевидным то, что куда лучше было бы с первого же дня строго учитывать прибыль и распределять ее соответственно долям.

НЕ ЛЮБЕЗНИЧАТЬ, А ВЕСТИ РАЗГОВОР

Но всего не предусмотришь. Даже между грамотными и осторожными партнерами случаются неприятности. Хуже всего, когда недовольство накапливается исподволь. До поры до времени стороны полагают, что какие-то шероховатости во взаимоотношениях — это мелочи и не стоит говорить о них. Но мелочи множатся, дела идут все хуже. Напряженность, словно зараза, стремительно распространяется, разрушая коллектив и саму атмосферу в компании. Чтобы поставить все на свои места, требуется участие посредников.

Грамотные консультанты без труда установят истинную причину многочисленных неурядиц и посоветуют партнерам прежде всего выяснить отношения между собой, выговориться до конца. Это, если и не приведет к согласию, то прояснит обстановку и облегчит переживания. Разговор по душам, даже не в меру эмоциональный, может стать началом конструктивного переговорного процесса.

Умение выяснять, когда надо, отношения с партнерами (конечно, в рамках законности) — такое же непременное требование к предпринимателю, как способность мыслить конкретно и перспективно, работать в поте лица и т. д. Естественно, если этот предприниматель нацелен на успех.