«Эффективный менеджмент — красиво, но абсурдно»


Олег ВИХАНСКИЙ

Рынок — среда динамичная, постоянно меняющаяся. Предпринимателям приходится сталкиваться с небывалыми по масштабу и глубине изменениями, происходящими сегодня как в национальной, так и в мировой экономике. Как устоять в конкурентной борьбе, сделать бизнес процветающим? Директор Высшей школы бизнеса МГУ доктор экономических наук, профессор Олег Виханский считает, что успешный бизнесмен должен уметь видеть перспективу, быстро оценить ситуацию, творчески использовать накопленный потенциал.

(Беседу ведет Светлана Уразова, фото предоставлено ВШБ МГУ.)

— Олег Самуилович, каковы основные принципы эффективного менеджмента?

— Я считаю, что не существует эффективного или неэффективного менеджмента. Есть эффективно или неэффективно работающая организация. И только. О менеджменте как самостоятельном явлении активно заговорили в 50-х годах ХХ века. Тогда в системе управления компаниями происходила революция и менеджеры оказались важными персонами, способными вести предприятие к успеху. Организационные процессы в менеджменте начинали вводиться в четкие рамки. При этом произошла фетишизация менеджмента. Но подумайте, разве можно говорить, например, об эффективности или неэффективности вегетативной нервной системы, не говоря об организме в целом? Помните рассуждение врача: «Больной перед смертью потел? Это хорошо».

Менеджмент как деятельность является всего лишь одним из внутренних свойств организации. А тот менеджмент, который прописан в виде схем и правил, вообще чистая абстракция, к реальной жизни имеющая очень слабое отношение.

Другое дело, эффективно или неэффективно работает организация. Ее деятельность можно оценивать с двух позиций. Прежде всего, в какой мере она позволяет тем, кто заинтересован в ее жизнеспособности, решать свои проблемы. Если позволяет, то эффективна, если нет, оценка может быть только отрицательной. Есть и второй подход, более приземленный. Эффективно работающая компания та, которая выигрывает в конкурентной борьбе, неэффективная — проигрывает конкурентам. Вот основной критерий оценки организации в условиях рынка.

— Но рынок как таковой существует более 300 лет, и постоянно идет анализ путей продвижения бизнес-структур к успеху. Почему тогда одни компании выигрывают, а другие оказываются не у дел?

— Вопрос непростой. Все зависит от первого лица компании, от его видения перспективы. И от того, какие задачи он ставит перед фирмой, как понимает ее устремления. Для России топ-менеджер — фигура ключевая. Известно, что «могильщиком» любого предприятия является потребитель. Перестает он покупать продукцию компании — и она может уходить с рынка. Потребитель же и основной источник жизни для нее.

Правда, в России есть и иные источники. Например, государственный бюджет. Не секрет, что бизнес большинства наших олигархов развивался за счет бюджетных средств или неких околобюджетных возможностей. По сути, за счет общества, а не за счет рынка. В начале 90-х, к примеру, применялась известная методика накопления капитала: покупали за копейки, а продавали за рубли. Так формировался спекулятивный капитал.

Кризис 1998 года показал, что подобная система долго существовать не может. И хотя у нас на рынке еще есть лидеры, исповедующие сию философию, но уже появились и другие. Те, кто так или иначе зависит от рынка. В основном это крупные промышленные компании, ряд структур, работающих в финансовом секторе. Их деловая ориентация вполне согласуется с нормальными рыночными критериями, это свидетельствует о продвижении российского бизнеса к адекватному восприятию рынка.

В таких условиях топ-менеджер начинает играть исключительную роль, поскольку позиционирование компании на рынке зависит от того, куда хотят привести ее первые лица. И от того, как они понимают ее миссию. Ведь если изначально организация возникает лишь затем, чтобы взять кредиты, «кинуть» партнеров и почить в бозе, то с точки зрения результата ее тоже можно считать вполне эффективной: свою миссию она выполнила и исчезла. Если же говорить о нормальных компаниях, то на топ-менеджерах лежит огромная ответственность. В верхнем эшелоне компании определяются пути развития, обозначаются ресурсы существования. Там же обосновывается выбор деловых партнеров и то, как компания будет бороться за клиентов. Все это вопросы стратегического видения. Проблема взаимоотношений с государством, если оно является одним из стэйкхолдеров (stake-holder) компании, тоже прерогатива руководства. У нас государство по-прежнему играет одну из ключевых ролей, и от его лояльности во многом зависит успех бизнеса.

— Иначе говоря, известный тезис «рыба гниет с головы» правомерен и в рыночных условиях?

— Абсолютно правомерен. Я бы еще добавил, что «рыба», в данном случае компания, прирастает и набирает мощь именно благодаря «голове». Конечно, большое значение имеет качество трудовых ресурсов, технологическое оснащение. Но бывает, и при достаточном наличии этих ресурсов предприятие терпит крах. И возможно, не всегда в провале повинны те, кто ею руководит. Стэйкхолдеры также влияют на развитие компании. Но в выборе приоритетов топ-менеджеры играют главную роль.

— Расшифруйте, пожалуйста, термин «стэйкхолдер». Это новое понятие в бизнесе?

— Этот термин активно стал использоваться в 90-х годах. Основные стэйкхолдеры компании — государство, деловые партнеры, сотрудники, собственники, местное сообщество и потребители. Это те группы лиц, за счет которых организация живет и для которых она функционирует.

Подчеркну, любое предприятие существует лишь потому, что кто-то благодаря этому решает свои проблемы. Поставщик продает компании продукцию, покупатель приобретает необходимый товар. Собственник получает дивиденды, а сотрудники — зарплату. Государство тоже не остается в стороне — оно получает налоги. И как только кто-нибудь из стэйкхолдеров что-то недополучает, у организации начинаются трудности. История с «Медиа-Мостом» — характерный пример. Компания ущемила интересы такого стэйкхолдера, как государство, и была разрушена. А иногда поставщик отказывается продавать товар, и организация погибает, если ей больше негде взять ресурс. Или покупатель отворачивается от продукции. Примеров множество.

Задача управленца сводится к построению такой бизнес-модели, которая исключает подобный негатив. В поиске правильного пути ему приходится использовать весь свой творческий потенциал, так как менеджмент базируется на креативном процессе, основанном на знаниях. Поэтому я и считаю, что менеджмент в классическом его понимании умер, поскольку учит управлять организацией по правилам. Сейчас же требуется нестандартный подход. Управлять надо иначе, но обязательно лучше, чем конкуренты. Тогда есть шанс выиграть. И полагаться надо на интеллект, профессиональное чутье, анализ ситуации, стратегический прогноз. Это и есть творчество.

Бизнес: Организация, Стратегия, Системы | 2002-10Когда наши студенты просят меня дать правильный ответ при рассмотрении той или иной ситуации, я предлагаю им найти собственное решение. Оно может быть отличным от моего. Но это совсем не означает, что оно неверное. В бизнесе никто не обладает монополией на правильное решение. Ни одно априорное решение не гарантировано от провала. Почему? Да хотя бы потому, что конкурент способен повести себя не так, как мы предполагали. А умный конкурент просто обязан поступить нестандартно. Задачи бизнеса представляют собой что-то вроде «пойди туда, не знаю куда и принеси то, не знаю что», но обязательно необходимое для успеха. Вот что такое бизнес. А если все одинаково — это уже не бизнес. Хотя, конечно, в управлении организациями есть и рутинные процедуры и задачи.

— Словом, положение компании зависит от мировоззренческих, культурологических и профессиональных установок первых лиц. Но ведь и они не всегда оракулы. Не так ли?

— Правильно. Первые лица развиваются вместе с компанией, только они должны продвигаться быстрее. Это, если хотите, один из законов бизнеса. Не все из наших бизнесменов смогли выстоять в условиях становления рынка. Процесс вхождения в бизнес Россия прошла очень быстро, особенно стадию первичного накопления капитала. Европе понадобились на это столетия. В России уже существовала материальная база, которую сразу же поделили. У нас, на мой взгляд, было три волны передела. Первый произошел еще во время перестройки. Своего рода «звонком» для этого стал горбачевский Закон о предприятиях. Его произвели боссы КПСС, ее сателлиты, включая силовые структуры, высших чиновников, директоров заводов. Впоследствии в значительной массе их деятельность оказалась неэффективной.

Второй передел состоялся, когда произошла ваучерная приватизация. Тогда в процесс включились многие структуры, большинство из них также оказались неэффективными. Инициаторами здесь были чиновники, сообразительные и быстрые, не относящиеся к номенклатуре, но имевшие доступ к руководству. Были и маргиналы, бандиты. Все они действовали по принципу дележа, а не созидания. Для некоторых предпринимателей этот принцип остался основным и по сей день. Но суть-то бизнеса именно в созидании! Если ничего не созидается, не создаются новые ценности, это не бизнес. Такова аксиома рынка.

После кризиса 1998 года произошел третий передел рынка. Появившиеся в течение первых двух периодов эффективные менеджеры и эффективные собственники теперь на самом верху. Там снова идет борьба за переформирование рынка, опирающаяся на схему банкротства. Все неэффективное постепенно удаляется — неудавшиеся собственники, чиновники-взяточники, директора предприятий, которые, став собственниками, продолжали воровать у самих себя. И разумеется, бандитские структуры. Борьба идет серьезная, но это уже не передел первой половины 90-х, хотя процесс поглощения компаний продолжается. Налицо закономерное приближение к нормальному рынку. Неэффективные структуры отмирают, эффективные остаются жить. Естественный процесс. И когда сегодня говорят о росте экономики, это относится прежде всего к промышленным предприятиям, приложившим немало усилий, чтобы оказаться конкурентоспособными. Они еще не конкурируют на мировых рынках, но уже начинают жестко бороться на внутреннем. Что является положительным признаком. А потому, говоря о менеджменте, я бы ввел еще одно его современное понимание. Менеджмент воспроизводит и усиливает конкуренцию. Каждый участник рынка, становясь сильнее, побуждает других стремиться быть еще сильнее. И таким образом сам рынок, где развивается конкуренция, становится сильнее и жестче.

— Каковы, на ваш взгляд, современные тенденции развития рынка?

— Я готов поделиться своей новой идеей и сказать о той парадигме, которая складывается сегодня в бизнесе. Речь идет об ЭКОномике («ЭКО» в данном термине означает гармоничное встраивание в бизнес-среду). Мир вступает в новую стадию развития рынка. В прежние годы его развитие определялось в основном борьбой, и все теории менеджмента были связаны именно с ней. Но теперь рынок поворачивается в сторону формирования крупных альянсов, географических конгломератов. Компании начинают переходить к взаимодействию с конкурентами. Транснациональные компании укрупняются, идет процесс слияния и объединения. Это означает, что отдельные компании ориентируются уже не на борьбу, а на гармонизацию взаимоотношений с рыночной средой. Идут процессы глобализации, но к чему они приведут, никто пока не знает. А складывающееся информационное общество, внедрение новых технологий, так называемый e-commers вообще ставят крест на маркетинге как отличительном типе рыночного поведения компании.

— Не возникает ли здесь противоречие, поскольку любая компания ориентируется на отношения с клиентом?

— Маркетинг, как и менеджмент, появился в качестве некой идеологии ведения бизнеса, ставшей противоположностью идеологии продаж — сейлу. Идеология же сейла базировалась на понятии «выигрыш — потеря» (win—lose). Я выигрываю, потому что кто-то проигрывает. Грубо говоря, клиенту нужно было «впарить» продукт. Нечто вроде «бедуинского» рынка. При встрече я вам продаю гнилой товар, а вы мне даете фальшивые деньги. Оба довольны — и оба в проигрыше. Потому что оба стоят на позиции «выигрыш — потеря».

Но когда рыночные отношения создаются на долгосрочной основе и компания предполагает жить с клиентом долго и счастливо, то отношения с ним необходимо строить по принципу «выигрыш — выигрыш» (win—win). Клиент выигрывает — компания тоже выигрывает. В свое время маркетинг видоизменил отношения клиента и компании. Теперь он органично присущ любой компании. Бизнес-структура, ведущая себя на цивилизованном рынке по принципу «выигрыш — потеря», уже почти атавизм. Сейчас маркетинг — часть бытия компании, его имманентная составляющая. Если раньше компания должна была внедрять определенные новшества, которые не соответствовали ее природе, то теперь она это делает потому, что по-другому не может себя вести. Менеджмент и маркетинг в традиционном понимании, как свойства организации, дифференцировали компании, делали их непохожими, ставили в выигрышное положение по отношению к другим, а потом стали им имманентно присущи. И маркетинг «умер» в том смысле, что превратился в составную часть идеологии любой нормальной компании. При этом начали резко меняться технологии маркетинговой деятельности.

— Каким же образом?

— Сегодня клиент получил доступ ко всем товарам. И если раньше аукцион устраивал продавец, то теперь уже потребитель. В Интернете такие примеры есть. Потенциальный клиент делает запрос на определенную продукцию и выбирает товар, исходя из цены и качества. То есть как бы проводит тендер на индивидуальном уровне. При этом происходит любопытная вещь. Если прежде в концепции маркетинга превалировала идея качества продукта, поскольку товар все более дифференцировался по данному признаку, а не по цене (что, кстати, отличало маркетинг от сейла), то сейчас набирает силу иной процесс. Имея онлайновый доступ к рынкам, потребитель поневоле концентрируется прежде всего на цене товара, так как качество становится своего рода граничным условием выбора. Пока трудно сказать, чем обернутся подобные процессы, но очевидно, что технология маркетинговой деятельности претерпит революционные изменения.

— Однако компания должна прогнозировать свое развитие. Для этого необходимы различные ходы…

— Вот здесь-то и возникает вопрос о нетрадиционном мышлении управленцев. Любопытно, что и понятие стратегии управления также принципиально меняется. Ее важным элементом теперь становится не прогноз того, что компания будет делать через год или два, а то, какого партнера она предпочтет. Вопрос о выборе партнера чрезвычайно актуален. И создание крупных альянсов — первая точка отсчета в новом понимании стратегии управления. Сейчас, по моему мнению, достаточно оправданно, хотя и несколько экстравагантно следующим образом определить ее сущность: «Стратегия — это не то, что вы знаете, а те, кого вы знаете». Например, бизнес с точки зрения продукта начинает все более обезличиваться. На стадии производства продукты еще имеют конкретное «лицо», так как именно тогда происходит концентрация внимания на качестве. Но это не бизнес, а производство. Ключевым же стратегическим вопросом бизнеса теперь является позиционирование компании не только на рынке, а шире — в социальной среде. А в случае крупных компаний — в обществе в целом.

Сегодня важна проблема позиционирования компании по отношению к партнерам и альянсам. Это и есть стратегия. Или, например, должна ли компания быть жестко связана с определенной отраслью или же ее следует диверсифицировать? Как строить работу с персоналом, как его мотивировать, откуда брать новые кадры, какие цели перед ними ставить? Все это стратегические вопросы. Важным является и позиционирование компании по отношению к государству. На практике даже мелкий и средний бизнес озабочен подобной проблемой, не говоря уж о крупном. Вступать в ВТО или не вступать? Одни считают, что это необходимо, другие — нет. Это также моменты стратегического планирования.

Все перечисленное не имеет никакого отношения к тому, что, когда и в каком количестве компания собирается производить в течение ближайших десяти лет. Это как раз спланировать невозможно, потому что на рынке постоянно возникают провалы, появляются новые возможности. На них надо реагировать стремительно, для чего у предприятия должен быть необходимый потенциал. Что это за потенциал? Прежде всего человеческий, кадровый. Нужны также финансовые средства или доступ к ресурсам, позволяющим реализовать новые возможности. Скажем, если сейчас будет принят к исполнению Киотский протокол, то возникнут проблемы с целыми отраслями, но вместе с тем появятся и непредвиденные возможности. Не будет принят — многое останется по-прежнему. Хотя кто его знает, какие сюрпризы преподнесет нам природа… Или разве мог кто-нибудь предположить, что произойдут трагические события 11 сентября прошлого года? Поэтому если компания начнет выстраивать стратегию в старом, жестком ее понимании, то на первом же переломе она погибнет.

Хочу с несколько другой точки зрения еще раз обратить внимание на то, что в понимании стратегии произошел принципиальный, сущностный сдвиг. Если в старой парадигме — кстати, подавляющее большинство менеджеров все еще смотрит на стратегию именно таким образом — стратегия понималась как связка «цель — средства» (отсюда и стратегический план как траектория движения к цели), то в новой — это связка «потенциал ситуации — полезность, которую можно извлечь из потенциала». В данном случае стратегический план — это в определенном смысле портфельное решение по позиционированию компании в среде: партнерские альянсы, рынки, связи с политическими и административными структурами и т. п.

— Значит, главный конкурент компании — это сама жизнь?

— Конечно!

— Но как достичь единого понимания рыночных процессов в глобальном масштабе?

— Водораздел, существующий между российским бизнесом и западным, базируется на такой фундаментальной категории, как траст, то есть доверие. Вернее, на ее отсутствии. Пока нет уверенности в том, что обязательства, которые российский бизнес берет на себя, будут им выполняться, дело не продвинется. Да и наших предпринимателей трудно представить кающимися в своих ошибках. Во имя сохранения репутации компании они в отставку не уйдут. А ведь бизнес строится именно на доверии. Кроме того, есть еще ответственность, деловая этика. Сегодня у нас это только начинают осознавать. Российский рынок шел от антитрастового начала. Бизнесмены гордились тем, кто кого круче «кинул», и у многих подобный взгляд на ведение дел прочно укоренился в сознании.

Мне приходится больше сталкиваться с крупным бизнесом. Он стремительно эволюционирует. Таким монстрам нельзя выжить, если их представления о бизнесе и как следствие практика бизнеса не соответствуют общепринятым нормам. К тому же к руководству там пришли люди с хорошим образованием, с вполне адекватным восприятием жизни. Они быстро поняли, что бизнес выгоднее вести цивилизованно. Наши крупные компании пока присутствуют на мировом рынке как производители, чей продукт — природные ресурсы. На этом базируется их сила. По-настоящему же сильной компания становится лишь тогда, когда начинает соответствовать критериям, определяющим ее статус.

— Какова, на ваш взгляд, тенденция развития промышленных компаний, являвшихся прежде градообразующими?

— Для России проблема территориального распределения производительных сил — болевая точка. В прошлом при их размещении нивелировался важнейший компонент — человек. Проблемы, существующие сегодня в экономике, прямо вытекают из принципов построения промышленности в советское время. С одной стороны, есть крупные заводы, вполне современные, где работает чуть ли не все население города, с другой — наличие таких городов-заводов для экономики — большой тормоз. Расформировать их нельзя, поскольку население останется без средств к существованию, и людей переквалифицировать практически невозможно, так как нужна серьезная государственная программа, которой пока нет.

Можно, конечно, развивать малый бизнес. Но это хорошо, когда его становление происходит в городе, где производится разнородная продукция. Тогда идет нормальный обмен. А там, где проживает несколько десятков тысяч человек, обученных делать, например, только ракеты, какую разнородную продукцию можно выпускать? Как осуществлять товарный обмен? С кем конкурировать? По большому счету, географические масштабы России — это не преимущество, а трагедия. Чем компактнее проживает население, тем эффективнее можно развивать производство. В Японии, скажем, малый бизнес интегрируется вокруг крупного производства. Взять хотя бы автомобилестроение. Крупная компания только собирает автомобиль, а малые предприятия делают все детали. На таком предприятии работают чуть ли не по 12 часов в день и не идет речи о трудовом законодательстве. Малый бизнес — он и есть малый. Там еще труднее выживать.

Многие страны, например Индия, Китай, Ирландия, уже определили собственную стратегическую нишу и последовательно идут к цели: год за годом обучают своих специалистов, чтобы конкурировать на мировом рынке. Такую государственную программу — ее называют промышленной политикой (industrial policу) — должна иметь и Россия. Нам надо понять, что является нашим основным ресурсом, нашим богатством. И начать выстраивать экономику в этом направлении, усиливать на базе данного курса конкурентные позиции российской экономики. Пока мы опираемся на нефть, минеральные ресурсы, лес и т. п. Однако если смотреть стратегически, то основная ценность — люди. Вот главный ресурс. Но именно этот капитал находится у нас в наибольшем запустении. А нужно делать ставку на подрастающее поколение, на их профессиональное образование и, конечно же, на формирование у них определенного мировоззрения.

— Одним из проектов Высшей школы бизнеса МГУ была, как известно, подготовка российских учителей. Кто инициировал этот проект?

— Наши японские партнеры, что вовсе неудивительно. В Японии иначе понимают роль учителя. Сенсей там не просто преподаватель, он имеет важный социальный статус. Это уважаемые люди, поскольку работают с подрастающим поколением, заботятся о будущем страны. С неменьшим почтением относятся к врачам, ко всем специалистам, кто профессионально заботится о развитии, здоровье и благе человека. А потому основу послевоенного «японского чуда» составил такой «ресурс», как человек, точнее, его серое вещество, как это сами определили японцы. Мы проводили данную программу в 1994—2000 годах. У нас учились москвичи, жители Подмосковья, близлежащих городов. Даже из Рязани и Калуги приезжали учителя! И с большим интересом эти взрослые люди усваивали знания о рынке и бизнесе.

— На чем строится концепция Высшей школы бизнеса МГУ?

— Нашей школе присуще несколько стратегических ориентиров. Прежде всего, мы не готовим специалистов для выполнения отдельных управленческих функций, как это бывает в других школах бизнеса. Мы готовим бизнес-элиту, а это «штучная продукция». Мы убеждены в том, что элитой не рождаются. Элитой можно стать, лишь затратив большие усилия. Поэтому школа у нас небольшая. Например, на программу МВА мы набираем две группы, не более 30 слушателей в каждой. Зато все знаем об их профессиональных предпочтениях, творческом потенциале. И постоянно находимся с ними в процессе общения. Это важный и, надо сказать, плодотворный процесс, приносящий пользу обеим сторонам. Ведь наши слушатели знают практический бизнес порой лучше нас, преподавателей.

Вторым аспектом является то, что мы опираемся только на качественный человеческий ресурс. Что это означает? Несмотря на платное обучение, вступительные экзамены у нас обязательны. Бывает, что провалившиеся претенденты спустя год приходят снова. Мы приветствуем такую настойчивость и целеустремленность. По нашим оценкам, обычно поступает примерно один из пяти желающих здесь учиться. Есть и конкурс документов. Мы обязательно оцениваем потенциал претендента: в каком учебном заведении учился, где работал или работает. Придаем значение и моральным качествам. Если кандидат исповедует принцип «учите меня, поскольку плачу за обучение, а учиться я буду, как хочу», предпочитаем его не брать. Качество образования, фундаментальность тех знаний, которые мы даем слушателям, для нас особенно важны. Операционный опыт претендента по улучшению, скажем, продаж, нас мало волнует. Важнее его стратегическое видение как цивилизованного менеджера. Это именно то, что мы стремимся развивать в процессе обучения.

Скрупулезный подход практикуется и в отношении преподавателей. Они должны иметь практические навыки в бизнесе и академические наклонности. Сочетание довольно редкое. Сейчас собираемся пригласить в качестве преподавателей двух молодых людей, окончивших аспирантуру и вместе с тем успешно поставивших свой бизнес. Пытаемся растить отечественные преподавательские кадры. Приглашаем в школу и зарубежных профессоров. К сожалению, есть одна серьезная проблема: большинство наших слушателей не знают как следует английского языка. Поэтому мы ищем тех преподавателей, кто говорит по-русски.

Наша программа MBA ориентирована на то, чтобы подготовить участников рынка к достижению успеха в бизнесе. Задача, конечно, непростая. Чтобы достичь оптимального результата на рынке, нужно быть цивилизованно мыслящим и нравственным человеком, обладать многими знаниями и, главное, иметь vision, то есть уметь видеть перспективу. Без быстрой реакции на возникающую ситуацию и творческого подхода здесь не обойтись. Но это единственно верный путь к успеху в постоянно эволюционирующем и усложняющемся бизнесе.