Ваш размер корпоративной культуры


Светлана СОРОКИНА, психолог-консультант

Интересно, что еще несколько лет назад у нас в стране почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала. Видимо, это понятие считалось чуждым самому прогрессивному строю. Но что интересно: все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическими атрибутами корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей.

А форма одежды? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику профессиональных цехов и странные параллели между скаутами и пионерами. Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее К.К.)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза, — символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть. В основе К.К. (организационной культуры) — те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из него вытекают стили поведения, общения — в общем, все, что касается, как выражаются психологи, бихевиористики. Поверхностный слой является следствием ценностей и без них не играет никакой самостоятельной роли. Это, кстати, ответ на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после стольких лет существования пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло.

То же самое, что с Советским Союзом, может случиться с компаниями, которые принимают за К.К. набор внешних признаков. Каковы же пути формирования К.К.? Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если родители говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. И точно так же формирование корпоративной культуры зависит от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать руководитель, желающий создать К.К., — это уяснить для себя основные ценности и задачи организации.

Есть иностранные компании, где они четко сформулированы. Так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором приведены основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами; компанией «Мэри Кей» издано несколько хорошо иллюстрированных брошюр, где основательница фирмы пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы.

В то же время есть компании, как иностранные, так и российские, где подобные принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверное, и не так важно. Но к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. В результате их сотрудники нередко действуют по принципам прежних лет: «давай-давай!», «главное — отчитаться» и уж совсем плохие варианты — «воруй все, что плохо лежит» и «только дураки живут на одну зарплату».

Совсем нетрудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. Невнимание к К.К. является той самой глубинной причиной, которую очень часто не замечают, борясь со следствиями — с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием рабочего времени и т. д.). Начинать же надо с «корней»!

Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она вообще и если нужна, то зачем? По данным ряда отечественных специалистов, соотношение осознанно и неосознанно сформированных К. К. в российских и иностранных компаниях примерно следующее:

— российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров): 20% — осознанно сформированная К.К.; 80% — существующая, но практически неосознаваемая;

— западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент): 70% — осознанно; 30% — неосознанно;

— западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции): 50 на 50;

— восточные компании: 90% — осознанно; 10% — неосознанно.

Фирмы с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее используют HR (человеческие ресурсы). Корпоративная культура — одно из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.

Примечательно, что у нас пока не принято говорить о К. К. прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, кого он хотел бы видеть на том или ином месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджевым, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И, внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о К.К. компании и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же специалист производит совершенно разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно понять, что дело в разнице К.К.

Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать ее корпоративную культуру.

Российская компания подбирает кандидата на должность секретаря директора, организует этот процесс административный менеджер, хорошо образованный человек. К соискательницам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, две из них проходят «во второй тур», то есть должны быть представлены непосредственно директору. Обе устраивают в профессиональном плане, но одна достаточно проста в общении, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась два года назад, вторая же — профессиональный референт-переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась гораздо больше.

Но… приходит директор, начинается собеседование, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования второй его несколько раздражают.

Для продолжения работы по другим позициям наша группа консультантов более подробно познакомилась с сотрудниками фирмы и поняла, что директор в целом формировал команду «под себя», и рекомендовала уже только тех специалистов, которые соответствовали принятой в компании корпоративной культуре.

Другой пример — крупная западная компания с сознательно сформированной К.К. В ней много традиций, особенностей поведения сотрудников.

Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие потенциального сотрудника К.К. фирмы — один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это дополнительная мотивация, а для других — негативный фактор.

Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в корпоративную культуру, приходили работать, и, как правило, они оставались надолго.

К.К. часто определяется сферой деятельности. В финансовой сфере она традиционно более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?

Важно соотнести уместность существующей в компании К.К. для данного вида бизнеса, сегмента рынка. Потому что К.К. может быть как положительной, так и отрицательной. В некоторых компаниях принято «тыкать», работать по принципу «я начальник — ты дурак», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать — все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время.

Необходимо понять, кто формирует отрицательную К.К. Если неформальный лидер, то можно попробовать повлиять на него, изменить его так называемую социометрическую позицию, то есть положение в компании, в крайнем случае, уволить. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел новый менеджер, до этого работавший в известной западной компании с установившимися традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение между коллегами, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и т. д.). Здесь же ничего этого не было.

Что-то, быть может, и не требовалось (например, принят был весьма вольный стиль одежды, который хорошо соответствовал основному направлению деятельности компании — продаже спортивных товаров). Однако отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Поэтому менеджер стал постепенно внедрять самое важное, не зацикливаясь на внешних признаках, таких, как стиль одежды.

Постепенно удалось добиться того, что некоторым сотрудникам компания оплатила обучение, другим были предоставлены возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

Наша группа консультантов постаралась выяснить, ценят ли россияне наличие К.К. Оказалось, более 60% хотят, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Причем иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с коллективом — одна из самых сильных мотиваций человека.

Внедрение в новую культуру — процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К. — один из наиболее тяжелых моментов после перехода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

В компанию приходит новый сотрудник — логистик. Через три дня он увольняется. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе — бардак. На таможне ему пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее.

Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам — работы.

В инофирму приходит секретарь с отличными профессиональными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через полторы недели нам звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится чисто по-человечески, но… девушка все время попадает впросак.

Предыдущее место работы секретаря — маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли, мы постарались сами донести до нее, а кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая помогла девушке адаптироваться к новым условиям. В результате по сей день наш кандидат работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена К.К.

Можно долго говорить про устоявшиеся традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях.

Еще три-четыре года назад, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требованиями к квалификации и анкетой. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все по-другому. Потому что, с одной стороны, стал более разнообразен рынок труда. С другой — руководители начали понимать, что К.К. и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж компании.

Хороший психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Теперь немного примеров внешних признаков К.К. некоторых компаний. По данным признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти фирмы.

Все сотрудники придерживаются в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются более вольно.

У всех одинаковые и очень дорогие ручки известной фирмы.

Работаешь на здоровый образ жизни — не кури.

День образования компании — веселый общий праздник с выездом за город.

Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом.

За каждый проработанный в компании год выплачивается определенная премия.

Все общаются на «ты» и по имени.

Никаких приемных дней — дверь кабинета президента компании открыта, можешь зайти и задать свой вопрос.

Обязательное использование (по крайней мере, на людях) той продукции (косметика, фото, аксессуары и т. д.), которую продает фирма.

Чем импозантнее внешний вид — тем выше креативность. Строгость неуместна.

Традиции бывают очень разные. Культура — тоже. Главное — сделать для себя правильный выбор: создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип К.К., будучи сотрудником.