Культура по-русски


Георгий МИХАЙЛЕЦ

Понятие «корпоративная культура» распространилось вместе с развитием конкурентного бизнеса. В России по причинам, не требующим объяснения, оно в диковинку, потому и понимают у нас его по-особому. И корпоративная культура в российском восприятии — это такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании.

Любая культура, будь то культура поведения, общения, внешнего вида, речи, — культура, которая должна идти в массы, создает эту благоприятную ауру. Корпоративная культура, правда, имеет одно существенное отличие: она не столь эфемерна и неуловима, так как приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Кстати, как бы мы ни относились к советской власти, следует отдать ей должное: в те времена корпоративной культуре, хотя ее так и не называли, уделялось очень большое внимание.

Вспомните: колхозы, овощные базы, субботники, рабочие вечера и праздники, даже демонстрации, на которые из-под палки выгоняли трудовой коллектив, безусловно, коллектив сплачивали, даже если это было связано не с самим мероприятием, а с последующим за ним пивком, не говоря уж о водочке. Эти мероприятия связывали нас какими-то кровными братскими узами и привязывали к своему месту работы. Видимо, корпоративная культура вовсе не эфемерная, а вполне реальная сила, под влияние которой попадали даже прокоммунистически настроенные руководители советских времен.

Потом пришла перестройка, прошла, не оставив живого места, и мы вместо привычной нам работы, сопровождаемой овощебазами и майскими демонстрациями, начали заниматься не слишком привычным «бизнесом» — безо всяких ПОКов. Именно в период становления капитализма в России пролегла граница между корпоративной культурой, которая так не называлась, но в нашей жизни присутствовала, и корпоративной культурой, которая уже так называлась, но в нашей новой жизни еще не существовала. Она родилась в новых условиях и развивается на наших глазах вместе с развитием бизнеса и самосознания.

Советская корпоративная культура разительно отличалась от западной. Российская корпоративная культура тоже, но уже скорее по возрасту: так грудной ребенок непохож на взрослого человека, но уже внешним и внутренним устройством достаточно его напоминает.

Отечественная корпоративная «культурочка» еще очень юна. Мы только учимся. Но иногда мы бездумно копируем западные правила игры, которые во многих случаях у нас просто не приживаются. Часто мы впадаем в другую крайность — начинаем с нуля изобретать уже давно изобретенный велосипед. А истина, как всегда, лежит посередине. Нельзя слепо копировать иностранные традиции и устраивать тренинги персонала по методикам западных (или восточных) корифеев бизнеса, но и не надо мучительно выдумывать, какой бы аналог овощебазы или колхоза затеять для сплочения персонала своей фирмы. Так какая же атмосфера должна царить в фирме, чтобы ее сотрудники просыпались в прекрасном настроении только оттого, что сегодня им идти на работу?

FEEDBACK, ИЛИ «ТЫ МНЕ — Я ТЕБЕ»

Взаимоотношения в фирме такой же сложный механизм, как и взаимоотношения в семье. Там тоже есть младшие и старшие, с уживчивым и неуживчивым характером, жаворонки, которых лучше не трогать по вечерам, и совы, к которым лучше не подходить по утрам. Очевидно, что этот список наших больших и маленьких несовпадений бесконечен. И как существуют семьи, сумевшие или не сумевшие превратиться в один здоровый организм при всех своих внутренних трениях и противоречиях, точно так же существуют фирмы, достигшие или не достигшие той гармоничной атмосферы, которую мы называем корпоративной культурой. Так устроена жизнь, что нам везде и всегда требуется ощущение взаимности.

Мы готовы пахать на свою фирму и без организованных администрацией горячих обедов, новогодних праздников для наших детей или оплаченных стоматологических услуг, но в этом случае руководство должно отдавать себе отчет, что, когда работник получит предложение от компании, где есть все вышеупомянутые бонусы, он уйдет и на новом рабочем месте пахать будет еще лучше. Это то, что американцы называют feedback. Наше русское «ты мне — я тебе» звучит довольно цинично, но в реальности нас окружает много циничных вещей, которые, тем не менее, вполне в человеческой природе, а значит, с ними надо считаться. Хочешь иметь преданных сотрудников — будь предан им.

Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону. К примеру, в Москве есть одна компания, занимающаяся серьезным компьютерным бизнесом. В ней работает около 100 человек. Там все в порядке и с зарплатами, и с горячими обедами, и с медицинскими страховками. В фирме нет штатного психолога-консультанта, но есть одна забавная традиция. У босса существует специальный электронный адрес, начинающийся со слова problem, по пятницам с 17.00 до 17.15 сотрудники на него пишут коротенькие рапорты о своих личных проблемах. В понедельник утром каждый (!) из написавших получает ответ от босса. Иногда это шутливая переписка, иногда решаются серьезнейшие вопросы. Например, был случай, когда сотрудник анонимно написал о той проблеме со здоровьем, о которой мужчины беседовать крайне не любят. В понедельник утром он получил от босса ответ — с фамилией и адресом врача.

Подписывая контракт при поступлении на работу в данную фирму, каждый сотрудник обязуется заниматься спортом в одной из четырех спортивных секций, которые оплачивает фирма. Так, немножко из-под палки, начальство заботится и о здоровье персонала, и, в том числе, об общей «тусовке», что тоже очень сплачивает коллектив. Раз в месяц устраиваются выезды на природу всех сотрудников с семьями. Жены, мужья и дети сотрудников и сотрудниц прекрасно знают друг друга, доверяют друг другу, в семьях не возникает ревности к возможным производственным романам.

За девять лет работы компании несколько человек ушли на пенсию, пять сотрудников уволились из-за перемены места жительства и еще четыре — по личным мотивам. Согласитесь, для штата в 100 человек размеры «текучки» минимальные.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Каков же фундамент корпоративной культуры? Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Не надо питать иллюзий по поводу равного вклада каждого сотрудника в корпоративную культуру фирмы. Разумеется, рабочий климат в той или иной степени зависит от всех, но фундамент корпоративной культуры закладывается и формируется ее руководителями. Именно от их мировоззрения, профессионального и человеческого опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Они набирают персонал и имеют возможность подбирать его гармонично и взаимосочетаемо. В их власти уволить сотрудников, не справляющихся с работой, либо являющихся инородным телом в организме фирмы.

Формируя корпоративную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности. Точно так же корпоративная культура зависит от типа компании. Она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность корпоративной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, мотивация персонала, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом, характер социализации…

Философия фирмы во многом связана с философией руководства. Именно руководитель, владеющий полным спектром полномочий, создает и внешний, и внутренний имидж компании. Причем формирование имиджа начинается еще до того, как она выйдет на рынок. В России периода перестройки имидж компаний часто складывался хаотически. В последние годы ситуация существенно изменилась, хотя стихийности все равно хватает. В большинстве случаев это имеет и отрицательные, и положительные стороны. О подобной фирме мы можем услышать диаметрально противоположные мнения как клиентов и партнеров, так и персонала. Продуманный же имидж требует серьезной работы.

С самого начала руководителю необходимо отдавать себе отчет, что идеальный имидж любой организации должен строиться исходя из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и отвечать за него. Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия корпоративной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их можно разделить на четыре группы: профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к фирме, дружеские взаимоотношения внутри коллектива, материальные и моральные стимулы поощрения.

Разумеется, высоких зарплат для того, чтобы персонал был абсолютно лоялен по отношению к фирме, недостаточно. Патриотизм по отношению к компании складывается по более сложной формуле. Сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные; быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия; отчетливо видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе и своей семье со стороны руководства. Следует отметить, что преданность компании зиждется на разных фундаментах. Она может быть истинной, что не требует комментариев; прагматической, когда сотрудник постоянно взвешивает, воздается ли ему должное, или вынужденной, когда сотрудник просто не может найти другую работу.

Что же способствует возникновению максимального количества истинных патриотов фирмы среди персонала? Разумеется, позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

В реальной жизни часто бывает, что руководителю не до таких «мелочей», как создание имиджа фирмы и климата внутри нее. Он слишком занят делами более насущными. Но может так случиться, что пока босс будет сражаться с финансовыми проблемами, недопоставками и недопродажами, его покинет тот самый коллектив, без которого весь бизнес коллапсирует. В этом вопросе нет более и менее приоритетных проблем. Что важнее для здоровья человека — печень или почки? Так и здесь: для здоровья фирмы профессиональные вопросы следует решать параллельно с вопросами корпоративной культуры.

ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА

Каждый сотрудник компании должен отчетливо представлять себе, зачем данные конкретные люди собрались вместе, куда и как они движутся и что надо сделать для того, чтобы благополучно прийти к цели. И на все эти «зачем? куда? как?» персонала отвечает руководитель. Он формирует некий свод профессиональных, моральных и духовных принципов, соглашений, норм и правил, который может считаться кодексом организации, и основная его задача при подборе персонала и взаимодействии с ним — это добиться того, чтобы абсолютное большинство сотрудников следовало данному кодексу.

На самом деле, внедрение такого кодекса является не менее мощным инструментом воздействия, чем материальные стимулы. Голой идеологией наш народ сыт по горло. Чисто идеологические меры воздействия на персонал, распространенные в западных фирмах, у нас не срабатывают. Но вот если внешняя идеология подкреплена российской мотивацией, тогда фирма становится непобедима. Один известный японский менеджер по персоналу как-то на протяжении года наблюдал работу нескольких санкт-петербургских фирм разного профиля. В своем итоговом отчете он писал: «Я сделал любопытнейший вывод: с российским персоналом не надо заигрывать!» Заигрывать с нами, действительно, не надо. Нам требуется другое. Мы хотим чувствовать свою необходимость и сопричастность, зарабатывать достойные деньги, ощущать дружелюбие коллег и заботу руководства.

Корпоративная культура — вещь очень непростая. Формируя ее, можно наткнуться на множество подводных камней. Скажем, в фирму с высокоразвитой корпоративной культурой и сплоченным коллективом, исповедующим некий специфический кодекс, приходит новый сотрудник. Не удивляйтесь, если он мгновенно уволится — невзирая на ваш уникальный микроклимат, высочайшую зарплату, совместные обеды и оплаченных дантистов. В такой коллектив значительно труднее вписаться новому человеку. Это все равно, что стать третьим при страстно влюбленной паре.

Или другой пример. Внезапная смена руководства. Ваш босс, рубаха-парень, создавший творческо-демократичную атмосферу в офисе, уволился, и на смену ему пришел профессионал высочайшего уровня, но застегнутый на все пуговицы педант. Новый шеф вводит официальный стиль в одежде, проверяет, вовремя ли вы пришли в офис, и требует еженедельного рапорта о проделанной работе. Вместо культуры задачи на трон восходит культура власти. Вроде, можно было бы и приспособиться, поскольку ничего запредельного не происходит, но в фирме с высоко развитой корпоративной культурой при угрозе кардинальной смены кодекса вскоре не останется ни одного сотрудника.

Решая гамлетовский вопрос «быть или не быть» корпоративной культуре на вашей фирме, нужно помнить несколько очевидных правил. Во-первых, у каждой медали есть две стороны. Во-вторых, идеального рецепта в этом, как и в любом другом, вопросе не существует. И, в-третьих, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Руководитель обязан формировать, внедрять и развивать корпоративную культуру. Не следует ни изобретать велосипед, ни внедрять корпоративную культуру в фирме «Иванов и сын» по учебнику, изданному компанией Sony. Важнейшим здесь является кадровая политика. Персонал подбирается по трем направлениям (разумеется, после проверки профессионализма): принимающий правила игры, готовый перенять правила игры или несущий в себе некое недостающее игре звено. Кстати, современный менеджмент утверждает, что в первую очередь следует назначать новых руководителей именно из последней категории.

АЛЛЕРГИЯ НА УНИФОРМУ

В заключение давайте еще раз поговорим об особенностях нашей с вами великой Родины. Как говорится, все мы родом из детства. С очень многих точек зрения, все мы в той или иной степени родом из нашего социалистического «детства». В нас настолько прочно засела нелюбовь к хождению строем, ненависть к униформе, нежелание разделить убеждения руководства и так далее, что в российском бизнесе корпоративная культура внедряется со скрипом. Нет, дружить-то мы внутри трудового коллектива умеем и любим, и праздники с коллегами с удовольствием отметим, но вот попробуйте выдать нам при поступлении на работу некий красиво оформленный кодекс строителя капитализма, как это делается в крупных западных корпорациях, и надеть на нас униформу, и заставить по утрам хором выкрикивать задорный девиз предприятия — знаете, пожалуй, мы пойдем работать в другое место. Там хоть и культуры нет, и зарплаты нет, но и кодекса с униформой тоже нет. А нам так спокойнее. Аллергия у нас на некоторые атрибуты корпоративной культуры.

Бесспорно, корпоративная культура — насущная необходимость нашего времени. Почва для ее внедрения в современной России вполне благодатная. Пришло время посадить в эту почву зернышко и кропотливо выращивать его, пока оно не начнет бурно плодоносить. Но не надо в российскую почву сажать иностранные зерна. Не потому, что они плохие или неправильные, — просто не приживутся!