Я уверен, что везет сильнейшему


Айрат ХАЙРУЛЛИН

Генеральный директор пивоваренной компании «Красный Восток» Айрат Хайруллин стал известен в России как один из основателей торгово-промышленной группы «Эдельвейс» — ведущей татарстанской фирмы, работающей в сфере производства и продажи продуктов питания.

В 1996 году удачливый предприниматель, владелец нескольких фабрик и крупнейшей региональной розничной сети получил предложение мэра Казани возглавить частично приватизированный, частично находящийся в руках государства завод «Красный Восток». Это стало началом создания одной из крупнейших на постсоветском пространстве пивоваренных компаний, известной во всем СНГ марками «Красный Восток» и «Солодов».

О своей карьере пивовара г-н Хайруллин рассказал вице-президенту нашей издательской группы Валентине ЖУКОВОЙ. (Фотоочерк Ивана КУРИННОГО.)

— Айрат Назипович, можно ли сказать, что производство пива стало для вас сейчас главным направлением бизнеса?

— Да. Во всяком случае, с 1996 года — это дело, которым я живу.

— Вы ведь, насколько я знаю, пришли в производство пива после довольно длительного периода торговли этим напитком?

— Совершенно верно. Именно опыт торговли, знание потребителя, особенностей его поведения позволили мне адекватно смотреть на вещи, чувствовать рынок. И сейчас компании «Красный Восток» очень помогает то, что она работает в тесном взаимодействии с торговой сетью «Эдельвейса». В магазинах и барах «Эдельвейса» продается только пиво пивоваренной компании «Красный Восток», и по каждой торговой точке мы отслеживаем динамику его продаж.

А начинался наш бизнес с того, что мы с братом Ильшатом к теплому времени 1992 года купили на свои деньги 32 ящика пива, продали их, на вырученные средства приобрели 56 ящиков, затем 100, 200,..1000. В июле у нас уже было около 50 лотков.

Мы тогда подумали, что нехорошо будет зимой держать продавцов под зонтиками, и в течение недели разбросали по городу примерно полтора десятка железных ларьков-«будок». Открыли также магазин в зоне отдыха горожан.

Было лето, продажи шли успешно. Но и когда похолодало, магазин сохранил лидерство по продажам. И в октябре 1992 года мы попросили у мэра Казани дать в аренду два магазина. Однако городские власти выдвинули контрпредложение — они дают нам не 2 магазина, а 12, но заброшенные помещения. Там не было окон, дверей, отопление не работало, но мы согласились, и эти 12 магазинов стали началом нашей торговой компании. Сейчас у нас более 120 торговых предприятий. Потом уже были фабрики и все остальное…

Кстати, занялись собственным производством мы не оттого, что не знали, куда деньги девать, а потому что предприятия-монополисты одно за другим пытались диктовать торговой сети «Эдельвейс» условия, устанавливать сверхвысокие цены. Всякий раз это заканчивалось плачевно — для них. Наши заводы побеждали старые, неповоротливые предприятия в конкурентной борьбе. Так было с пивзаводом «Красный Восток» в сфере производства лимонада, когда мы их заткнули за пояс с их дорогой кока-колой с помощью дешевого и качественного лимонада «Кристина». Так было с Казанским городским молокозаводом, пытавшимся разговаривать с нашей торговой сетью с позиции силы: в ответ мы построили, что называется, в чистом поле свой молокозавод, который сейчас стал в республике лидером по производству молочных продуктов, перерабатывая ежедневно более 150 т молока, в наших планах дальнейшее увеличение производства в 2 раза…

Я не боюсь конфронтации, люблю соревноваться, конкурировать, всегда принимаю вызов, если кто-то мне его бросает. Для меня принципиально важно побеждать в открытой борьбе. Именно потому бизнес «Эдельвейса» и бизнес «Красного Востока» — честный, эффективный.

— Как вы считаете, сыграло ли везение какую-то роль в вашем деловом успехе?

— Я абсолютно уверен: везет сильнейшему, тому, кто работает и достигает высот своим трудом и п’отом. В этом смысле нам везло…

На каком-то этапе разногласия с заводом «Красный Восток» возникли у нас и по пиву. Мы уже вознамерились построить собственный пивоваренный завод, присмотрели земельный участок и послали заявку в казанскую мэрию, но мэр Казани пригласил меня к себе и сказал: «Айрат, вы с братом — наша гордость. Мы знаем, как вы развивались, знаем, сколько пользы вы принесли городу и республике. Не подрывай пивное производство “Красного Востока“: там хорошие традиции, много сотрудников, у них семьи… Там и без этого проблем хватает». И мы на время отложили создание пивного производства, тем более что активно занимались тогда молоком, лимонадом, конфетами и строили планы создания мясоперерабатывающего производства.

— А потом мэр как представитель одного из совладельцев предприятия — города Казани предложил вам стать директором «Красного Востока»?

— Да, и мне сначала не хотелось принимать его предложение. По двум главным причинам. Во-первых, собственники, контролировавшие завод, между собой постоянно враждовали. Во-вторых, это противоречило логике развития нашего бизнеса: мы создавали все сами, с нуля, ни от кого не зависели, а здесь мне предстояло стать, пусть и временно, наемным управляющим, зависящим сразу от многих.

Когда ты делаешь какой-то бизнес с нуля, выращиваешь свое предприятие, как ребенка, — это одно. А когда тебе дают его на «воспитание», — совсем другое. Поэтому я всегда предпочитал управлять тем, что мне принадлежит.

Тем не менее, меня убедили, что я нужен заводу.

— Какую картину вы увидели на предприятии, став его директором?

— Впечатление от знакомства с делами оказалось тягостным. Долги перед поставщиками, долги по зарплате, устаревшее оборудование…

Хотя когда-то это был неплохой завод. В 1973 году существовавшее с 1892 года предприятие заново отстроили чехи, как и многие другие пивзаводы на территории Советского Союза. Создали, в частности, прогрессивное по тем временам солодовенное производство — мощностью 20 тыс. т в год. Но когда я стал директором «Красного Востока», солодовня давала уже только 6 тыс. т. И вообще завод работал на 28% мощности. При этом по стоимости товарной продукции 58% приходилось на производимые по лицензии напитки фирмы Coca-Cola и только 42% — на пиво, причем ужасного качества, из самого дешевого, фуражного ячменя. Многие пивовары, представители старых династий, оказались не у дел…

— Какую же стратегию работы вы выбрали тогда?

— Мой лозунг — быть лучше и сильнее других. В середине 90-х годов российских пивоваров на рынке теснили иностранцы. Сначала они играли на желании сограждан попробовать зарубежное пиво и тем самым приобщиться к западному образу жизни, затем постепенно захватили российские пивоваренные заводы. В собственности россиян осталось всего несколько пивоваренных компаний, а также отдельных пивзаводов. Таким компаниям и предприятиям приходилось тяжело, и потому они стремились всячески снизить себестоимость, экономя на оборудовании, сырье, зарплатах.

Пивоваренная компания «Красный Восток», которую я создал на базе одноименного завода, пришла на рынок позже всех, ее производственная база оставляла желать много лучшего. Но был в нашем положении и плюс: видя чужой негативный опыт, мы имели возможность не повторять ошибок. Мы сделали большие инвестиции в производство за счет разных финансовых источников, закупили новейшее немецкое оборудование, а не «секонд хенд», как некоторые другие. Сориентировались на самый лучший солод и первосортный пивоваренный ячмень. И предложили рынку недорогое, но качественное пиво, изготовленное по современной технологии, из прекрасного сырья и без консервантов.

Я понимал, что, пока мы продаем пойло, никакая красивая упаковка и реклама нас не спасут. Как человек, занимавшийся несколько лет торговлей продовольственными товарами, утверждаю: что бы кто ни говорил, главное — качество товара, а не упаковка и promotion.

Первое время мы закупали солод за рубежом, как по сей день поступает большинство российских пивоваренных компаний. Но качество все равно или недотягивало, или «скакало», и тогда я за семь месяцев вместо положенных семнадцати построил новый солодовенный завод. Работали в три смены — день и ночь.

Параллельно мы занялись ячменем. Я принципиально, даже себе в убыток, не хотел ввозить иностранный ячмень, как другие пивовары. В конце концов, мы живем в стране, которая до революции была поставщиком зерна в Европу!

Стали изучать ситуацию. Выяснилось, что в России могут выращивать прекрасный пивоваренный ячмень, особенно в Центрально-Черноземном регионе — Курской, Белгородской областях… Лучших климатических и почвенных условий для этого злака, чем в российском Черноземье, нет, пожалуй, нигде в мире. Выращивают такой ячмень и в хозяйствах Татарстана, которые стали базой для обкатки современных технологий его производства.

Разработав программу «Пивоваренный ячмень», я собрал у себя на предприятии группу ученых. В нее вошли видные агрономы, работающие в нашей республике, имеющие звания «Заслуженный агроном России» и «Заслуженный агроном Татарстана». У нас, замечу, много академических институтов по растениеводству, сильная сельскохозяйственная академия — моя alma mater… Вместе с учеными мы разработали стратегию по российским сортам ячменя, отобрали районы выращивания, хозяйства. Затем установили прямые отношения с этими хозяйствами, завели собственные элеваторы.

В Курской области я купил три самых больших элеватора. И сейчас на меня работают фактически 90% хозяйств этой области, занимающихся высокосортным ячменем. Система сотрудничества такая: ежегодно в феврале анализируем риски, заключаем договоры с хозяйствами, выдаем деньги на сев, использование которых жестко контролируем. В июне, после окончания сева, готовимся к уборке, предоставляем средства для ее финансирования. И начиная с августа ведем на элеваторе прием ячменя, причем работаем очень оперативно, не как другие: осуществляем прием зерна и в течение трех дней расплачиваемся. В результате к нам стоит очередь из желающих сотрудничать, а наша компания имеет возможность выбирать в качестве партнеров лучших из лучших.

Однако курские хозяйства — первый рубеж поставки ячменя, есть еще и второй, резервный — татарстанские хозяйства, где ячмень созревает на три недели позже.

Плюс к этому мы ведем селекционную работу: в рамках пивоваренной компании «Красный Восток» действует научно-исследовательская лаборатория по ячменю, оборудованная нами за свой счет. Она, по сути, одно из ведущих подобных учреждений в отрасли. Вообще-то проводить исследования и поддерживать производство сортового ячменя — государственная задача, но государство наше решать ее пока не собирается. И мне, чем дожидаться, проще реализовать эту в принципе национальную программу за собственные деньги…

Я сейчас контролирую до 75% производства пивоваренного ячменя в России. Не потому что стремился к захвату рынка — я, как уже говорил, не любитель монополий: просто никто, кроме меня, этим не занимался. Лишь после кризиса 1998 года пивоваренные компании поняли, что работать с российскими хозяйствами выгоднее, удобнее. А мы сделали свой выбор еще в 1996 году.

— Правда ли, что пивоваренная компания «Красный Восток» входит в десятку крупнейших налогоплательщиков Татарстана наряду с «Татнефтью» и КамАЗом?

— Нет, неправда. «Красный Восток» входит в пятерку крупнейших налогоплательщиков республиканского уровня бюджета — в прошлом году мы заплатили около 1 млрд руб., а в 2002-м заплатим 1,5—2 млрд — и является четвертым предприятием в республике по обороту. Никогда в советской и постсоветской истории Татарстана не было такого, чтобы одним из ведущих по налогам и обороту был пивоваренный завод. Это предмет величайшей моей гордости.

Вообще, для меня очень важно догонять и перегонять: по числу работающих, по суммарной стоимости продукции, по объему уплаченных налогов, по доле рынка… Вот недавно мне принесли свежие данные по производительности труда на нашем заводе: оказалось, что на «Красном Востоке» самая высокая производительность труда в республике — $180 тыс. в год на одного работника. Для справки средняя производительность труда в наиболее эффективной экономике мира — США составляет $38 тыс. на одного сотрудника.

Деньги для меня не главное: я уже давно научился их зарабатывать. Свой первый миллион долларов я заработал, когда мне был 21 год. И каждый месяц до середины 1995 года доходы группы «Эдельвейс» удваивались. Но потом, когда мы стали инвестировать в производство, удвоения уже не было. Да и капитал стал слишком большим для того, чтобы удваиваться с такой скоростью. Мы восприняли это спокойно, поскольку решили для себя, что наш бизнес переходит в другое качество: от ориентации на быстрый заработок — к завоеванию стратегических преимуществ. Определили, что нижней границей эффективности вложений для нас является ставка рефинансирования. Позднее, когда мы начали заниматься пивоваренным делом, появилось еще и понимание социальной ответственности бизнеса.

Значок депутата Государственного совета Республики Татарстан на лацкане моего пиджака не просто престижный аксессуар. Для меня очень важно признание моей работы людьми, с которыми мы живем, для которых трудимся. В 24 года я стал депутатом городского собрания Казани — из восьми претендентов мне было отдано предпочтение, во втором туре за мою кандидатуру проголосовали 60% избирателей. В 29 лет я был избран в Государственный совет Республики Татарстан. Доверие граждан — прежде всего свидетельство, что мы приносим пользу республике.

В «Красный Восток» за время моего директорства мною было инвестировано $300 млн. Завод превратился в одно из крупнейших пивоваренных предприятий России. Плотность застройки его территории такова, что немецкие партнеры — поставщики оборудования шутят: «Красному Востоку» можно смело подавать заявку на занесение в Книгу рекордов Гиннеса как самому мощному пивоваренному заводу на самой маленькой территории.

Сейчас в республике 75—80% всего продаваемого пива — продукция пивоваренной компании «Красный Восток». При этом в нашу республику идет всего лишь 12% от производимого на нашем предприятии пива. Оставшиеся объемы мы вывозим за пределы Татарстана. Не секрет, что с каждым годом транспортировка пива становится дороже. Именно поэтому в моих планах — строительство двух заводов мощностью по 30 млн декалитров пива в год.

— Один из них — в Новосибирске, насколько нам известно, уже строится?

— Да. Более того, в первом квартале 2003 года он даст продукцию.

— А как вам удалось добиться согласия властей Новосибирска на строительство завода? Там ведь уже есть пивоваренный завод?

— Прежде всего поясню, почему нам так нужен этот завод. Долгое время мы выходили из положения, доставляя пиво в различные регионы страны с помощью специальных вагонов-термосов. Причем очень скоро термосов МПС стало не хватать, и мы пошли на создание собственного парка таких вагонов. Эксплуатация нашего парка обходится гораздо дороже, в частности, потому что при их прогоне порожняком обратно мы обязаны платить, тогда как порожний путь эмпеэсовских вагонов бесплатный. Тем не менее мы решились на подобные затраты. Однако через некоторое время поняли, что возить пиво через всю страну — не выход. Эффективнее строить заводы на местах.

Самое больное в смысле транспортировки для нас направление — восток страны. И вот в прошлом году я оказался в Новосибирске — без контактов, без предварительных звонков: просто взял и приехал. Рассудил, что должен быть, видимо, вице-губернатор, отвечающий за сельское хозяйство и пищевую промышленность. Нашел такого чиновника и отправился к нему на прием.

Прихожу и говорю: «Хочу построить в Сибири завод на 30 млн декалитров пива, который даст рабочие места примерно тысяче человек. Средняя зарплата — 8—10 тыс. руб., что в три с лишним раза больше, чем средняя зарплата по вашей области — 3 тыс. руб. При этом со временем, возможно, я буду использовать местный пивоваренный ячмень, стоящий вдвое дороже, чем обычный, что позволит поддержать ваше сельское хозяйство. Завод я в любом случае в Сибири построю — или в Новосибирске, или в Омске, или в Кемерове. Но хотел бы построить здесь. 80% продукции планирую вывозить за пределы вашей области». Вот такое было предложение, на него вице-губернатор сразу отреагировал позитивно: я, говорит, согласен, но нужно, чтобы мое решение утвердил губернатор. Я вернулся в гостиницу, однако уже через 15 минут за мной пришла машина, чтобы отвезти на встречу с губернатором Виктором Толоконским…

Вопрос решился положительно, но никто не предоставлял нам условий наибольшего благоприятствования. Заводу долго подбирали земельный участок и в результате выделили земли местного института ВАСХНИЛ с почвенным слоем, представляющим большую ценность. Однако на эти земли все равно наступал город и их нужно было кому-то отдать. Передали компании «Красный Восток», и нам пришлось весь верхний почвенный слой снимать и перевозить за свой счет в другое место, а также заплатить 15 млн руб. за вывод участка земли из севооборота. Необходимо оказалось вести в чистое поле воду и электричество. За счет этого мы потеряли время и вбили первую сваю только нынешней весной. Однако за оставшиеся месяцы 2002 года наверстаем упущенное.

— В какой степени связаны между собой пивоваренная компания «Красный Восток» и СП «Солодов-пиво»? Насколько нам известно, это две разные компании?

— Это и так, и не так. Варение пива «Солодов» — марки класса «премиум» — выделено в самостоятельное производство: отдельная солодовня, отдельная фильтрация и т. д. Однако компания «Солодов-пиво» — это предприятие, которое я создал с иностранными партнерами для производства пива «премиум» на «Красном Востоке», и, не скрою, для финансирования других проектов завода. Сейчас «Солодов-пиво» и «Красный Восток» — две разные компании с общим высшим менеджментом, но постепенно они будут интегрироваться.

С помощью СП «Солодов-пиво» зарубежные фирмы сделали прямые инвестиции в мое пивоваренное производство и получили пакет акций совместного предприятия. А я теперь буду выкупать эти акции за счет собственной доли в прибыли «Солодов-пиво»: за пять ближайших лет должен выкупить все. Такие условия были заложены еще при создании СП.

Данное совместное предприятие, по сути, вариант кредитования моего пивоваренного бизнеса, позволивший привлечь $72 млн инвестиций и сэкономить $28 млн на растаможивании оборудования, которое используется и в производстве «Солодова», и в производстве других наших марок. Ни в одно предприятие Татарстана не было таких больших прямых иностранных инвестиций.

Кстати, если я выкуплю акции за три года, то получу возможность создать новое СП и привлечь еще $300 млн. Разумеется, деньги мне дают не за здорово живешь — у меня хорошая кредитная история. Еще в 1997 году я сумел привлечь по линии Germes первый кредит на реконструкцию производства — DМ17,1 млн под 4,2% годовых. Следующая порция кредитов была после кризиса 1998 года — несмотря на кризис, реконструкцию предприятия мы продолжали. Чтобы добиться ссуды, заложили практически все имущество группы «Эдельвейс» и получили от иностранных банков кредит на суммы $198,6 млн и 12,3 млн евро.

— Первая реклама пива «Солодов» — знаменитые щиты на московских улицах с надписью: «Я хочу тебя, Солодов» — произвела на некоторых шокирующее впечатление. Все посчитали, что рекламу разместила какая-то богатая эксцентричная дама, признающаяся таким образом в любви некоему Солодову. Потом эта реклама была заменена менее броской — пошли слухи, что указание о замене поступило из правительства Москвы…

— Это тот случай, когда слухи, в общем, соответствуют действительности. Однако мы, используя названный вами и многие другие приемы, сумели привлечь внимание к новой марке, быстро «раскрутить» ее. Сейчас у пива «Солодов» в классе «премиум» не менее сильные позиции, чем у пива «Красный Восток» в категории массового пива («Красный Восток» в нынешнем году был признан на Московском пивном форуме лучшей «народной» маркой и получил Янтарный орден). Мы с помощью этих марок стремимся стимулировать увеличение объемов потребления пива в России.

На Западе ежегодное потребление пива на человека составляет 120—140 л, а у нас — около 40 л. Недостаток выпитого пива в нашей стране с лихвой компенсируется крепкими алкогольными напитками. В России, уверен, нужно пропагандировать потребление пива.

— Думаю, у этой точки зрения найдется немало противников — в Минздраве России, в Думе…

— Я готов попытаться убедить кого угодно. Рост потребления пива — это способ снижения популярности крепкого алкоголя. Пропаганда пива — метод уменьшить пагубную популярность водки, потребление которой в нашей стране «зашкаливает», в среднем на 40% превышает потребление крепких алкогольных напитков на Западе.

Кстати, за рубежом именно слабоалкогольные напитки были главным средством борьбы с зависимостью от крепких. Там здраво рассудили: бесполезно бороться с привычками человечества. Люди отмечали, отмечают и не перестанут отмечать различные знаменательные события в своей жизни, и всегда у них на столах будет что-нибудь горячительное. При этом пиво можно пить и пить, не сильно хмелея. А водки сколько можно потребить? Уже через час такой дегустации нас найдут в разных углах в самых экзотических позах…

— Для «народной» марки вы взяли название «Красный Восток». Но завод, как мы знаем, получил это наименование в 20-х годах, а до революции назывался пивоваренным заводом купца Александрова?

— Да, именно так. Кстати, заводу нашему в этом году исполняется 110 лет. Но еще до Александрова — его фамилию, замечу, нужно произносить с ударением на последний слог — пиво в Казани производил немец Питцольд. Так что пивоваренные традиции в Казани старинные…. На заводе я создал музей, экспозиция которого подробно рассказывает о местных традициях изготовления пива.

Знаете, я очень увлекаюсь историей пивоварения в Татарстане. Наш народ, как известно, ведет свое происхождение от волжских булгар. Так вот, у них было пиво, которое называлось сыр’а, пришло оно на Волгу из Ирана. Одна из моих бабушек живет в Камско-Устинском районе Татарстана, где был центр булгарского государства. В этом районе есть деревни, где до сих пор делают сыр’а, и бабушка в молодости варила пиво. Видимо, любовь к пиву мне передалась от нее.

Большой вопрос, кстати, откуда в Россию пришло пиво — с Запада или с Востока…

— Вы так интересуетесь историей, традициями Татарстана…

— А как же иначе. Без исторической памяти не может быть социально ответственного бизнеса. Мы патриоты России, но мы еще б’ольшие патриоты своей малой родины. Так федерализм и строится!

— А как строится работа в компании «Красный Восток»?

— По принципу демократического авторитаризма, как я это называю. Помните, Бисмарк писал, на что имеет право немец? Долго-долго перечислял права и в конце заключил: «Но пусть только попробует ими воспользоваться!»..

А если серьезно, то я все годы работы на предприятии ращу команду менеджеров. Не из «сыночков», которых кое-кто считает правильным приближать к себе, чтобы проще решать вопросы с «папами», а из людей, самостоятельно достигших высот в своей профессии, в управлении. Считаю, что нужно готовить сотрудников компании со школы, с вуза. Сегодня мы начинаем присматриваться к ребятам в 8—9-х классах школы, на первых курсах институтов, и уже на последних курсах они знают, что придут на работу в нашу компанию, а мы знаем, чем конкретно они будут заниматься на «Красном Востоке».

Еще одна наша фирменная особенность: у меня в компании заведено, что, если у сотрудника возникают материальные проблемы, он прежде всего обращается ко мне. И только когда я отказываю ему в деньгах, что бывает редко, он может занять у кого-то еще. Это не альтруизм, а профилактика промышленного шпионажа — нам есть что скрывать от конкурентов.

Дальше. Я часто отправляю своих специалистов в командировки. Чтобы смотрели и сравнивали: что хорошо у других, а что хорошо у нас. Люди на «Красном Востоке» много работают. Я и сам не филоню — тружусь ежедневно по 14—16 часов.

— На семью время остается?

— Стараюсь выкраивать. У меня жена-красавица, трое детей: два сына и дочь — десять лет, три года и год соответственно. Воспитываю их личным примером — как надо работать, каких принципов придерживаться в жизни. Увы, недостаточно времени на общение с ними…

Но и я, и мой брат всегда находим возможность проведать наших родителей. Мы построили им под Казанью дом и раз в неделю, как бы ни были заняты, обязательно приезжаем к ним.

СПРАВКА «БОССа»

Братья Ильшат и Айрат Хайруллины (1965 и 1970 года рождения соответственно) — известные казанские предприниматели, основатели и владельцы торгово-промышленной группы «Эдельвейс». Из интеллигентной семьи. С отличием окончили экономический факультет Казанской сельскохозяйственной академии, уже в студенческие годы начали сами зарабатывать себе на жизнь.

После окончания академии активно занялись предпринимательством: создали в Казани сеть киосков, торговавших импортными продовольственными товарами и сигаретами, затем — сеть продовольственных супермаркетов. В 1992—1993 годах организовали торговую компанию «Эдельвейс». В 1994 году открыли фабрику по производству газированных напитков «Кристина», в 1995-м — фабрику по производству конфет «Регина». В 1996 году начал выпускать продукцию их молокозавод «Эдельвейс-М».

В том же, 1996 году группа «Эдельвейс», параллельно с назначением Айрата Хайруллина директором завода «Красный Восток», выкупила небольшой пакет акций этого предприятия, который сейчас увеличила до 96%. Завод выпускает пиво марок «Красный Восток», «Солодов», «Руски» и др.

В настоящее время в состав группы «Эдельвейс» входит 37 компаний, общее число работающих на них составляет 10 тыс. 320 человек. Годовой оборот группы — $1 млрд. В ее ближайших планах — экспансия в регионы России, строительство нескольких пивоваренных заводов.

В 2001 году Айрат Хайруллин стал победителем конкурса «Лучший руководитель года Республики Татарстан». Ильшат и Айрат Хайруллины — самые молодые депутаты Государственного совета Республики Татарстан.