Матрица инструкций и культуры


Виталий ФЕДОРЧЕНКО

Каждой организации в определенный момент своего развития приходится решать вопросы перестройки внутренних отношений между подразделениями. При этом преследуются вполне определенные цели: структура организации должна быть мобильна и адаптивна к изменениям внешних условий, а также приносить максимальную прибыль при минимальных затратах.

За внешней простотой этих формулировок скрывается процесс поиска и внедрения различных вариантов организационных схем и постоянный мониторинг эффективности вносимых изменений. Подобного рода работы проводятся практически в каждой организации вне зависимости от ее интересов, направлений бизнеса и «возраста».

Основной акцент в таких изменениях делается на наиболее эффективной форме взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Особый вариант взаимодействия этих двух структур — матричная система, предполагающая двойное подчинение сотрудников — руководителю функционального подразделения и руководителю так называемого проекта, заменяющего линейное подразделение.

В ряде отраслей (например, аэрокосмическая, электронная и химическая промышленность, высокие технологии) матричная структура является стандартом де-факто, в ряде других — внедряется полностью или частично в зависимости от прогнозируемой эффективности. Накопленный мировой опыт применения матричных структур управления позволяет выделить их слабые и сильные стороны.

К достоинствам матричных структур относятся взаимная интеграция различных видов деятельности в рамках программ или проектов; получение высоких результатов по ряду одновременно выполняемых проектов; снижение влияния внутриорганизационных барьеров и, конечно же, высокая скоординированность взаимодействия между функциональными направлениями и проектами. Это достигается благодаря участию в проектах сотрудников из различных подразделений, а также за счет возможности быстрого тиражирования наиболее удачных схем взаимодействия или решений проблемных ситуаций. Идет постоянное профессиональное развитие персонала, причем не только в рамках профильной специализации, но и в смежных областях.

Руководители среднего и высшего звена получают дополнительные преимущества от внедрения и стимулирования развития матричных форм управления. Это прежде всего сокращение нагрузок путем делегирования части полномочий руководителям проектов и увеличение ответственности каждого проджект-менеджера. Взаимодействие между руководителями различных подразделений приобретает более активные формы, укрепляются связи между ними.

Результатом такого взаимодействия может стать не только гибкость и динамичность совместной работы, но и определение самых слабых мест в функционировании организации, целевые улучшения ее материальной базы. Наличие матричных структур, кроме того, позволяет стимулировать карьерный рост сотрудников в рамках предприятия и создавать кадровый резерв, что повышает заинтересованность в работе именно в этой организации и снижает текучесть кадров, особенно среди высококвалифицированных специалистов.

Создание условий для творческого подхода к работе, возможность замены большого количества сотрудников как с высокой квалификацией, так и недостаточно квалифицированных, на меньшее число более профессионально подготовленных и ряд других факторов позволяют формировать предпосылки успешного роста организации. Выполнение названных условий может оказаться решающим в кризисных ситуациях.

Вместе с перечисленными достоинствами для матричных структур характерны и недостатки. Прежде всего это появление «зон безответственности» — сфер непопулярных решений, которые не хочет принимать ни функциональный, ни проектный руководитель, для чего выискиваются лазейки в нормативной документации компании. Нередко возникают сферы, где пересекаются властные полномочия менеджера проекта и менеджера функционального подразделения: это прежде всего области принятия решений, в которых руководителям выгодно проявлять себя. Наконец, матричные структуры делают необходимым проведение множества координационных совещаний, что при отсутствии должной организационной культуры ведет к непродуктивному использованию рабочего времени и вызывает у персонала негативную реакцию.

Снятие названных и иных проблем в использовании матричных структур достигается за счет усиления детализации полномочий руководителей функциональных направлений и проектов, а также обучения их методам командного взаимодействия; за счет повышения уровня организационной культуры.