Магические дивизионы


Наталия ЕРМОЛАЕВА

Потребность в применении дивизиональной структуры сегодня возникает все чаще в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, отдельные направления, проекты.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры все еще используются, как правило на средних предприятиях. Крупные же компании, особенно транснациональные и региональные, основным при построении организационных структур управления сделали дивизиональный подход.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления — наиболее совершенная, с точки зрения многих экспертов, разновидность организационных структур иерархического типа. Часто их называют переходными от бюрократических к адаптивным структурам нового типа.

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 20-х годов на предприятиях General Motors, а наибольшее распространение они получили в 60—70-х годах. По оценкам специалистов, от линейно-функционального принципа управления к дивизиональному в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии сегодня такую структуру применяют 45% предприятий.

Основной принцип построения дивизиональных структур состоит в выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений — дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион представляет собой организационную товарно-рыночную единицу, имеющую необходимые собственные функциональные подразделения. На него возлагается вся ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач по развитию и росту предприятия. Таким образом, разделяются оперативный и стратегический уровни управления, что в сегодняшних условиях просто необходимо. Как правило, у высшего руководства остается не более пяти централизованных функциональных подразделений.

Руководство компании обладает правом жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Характерная особенность дивизиональных структур — сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и которые непосредственно отвечают за получение прибыли. Руководители отделений при этом несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими структур.

Нужно отметить, что при таком разделении функций растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих. Следовательно, будут расти расходы на содержание менеджеров-управленцев. Поэтому дивизиональный принцип управления даст больший эффект в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают значительные по площади территории. Нередки случаи, когда его используют в государственном аппарате и общественных организациях.

Еще одним аргументом в пользу дивизиональной структуры компании является своеобразная специфика хозяйствования и управления на современном этапе рыночных отношений в России, когда для предприятия крайне важной является личность его руководителя. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональной структуры в российской экономике сформировало и особых менеджеров: достаточно авторитарных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями.

Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. В определенном смысле такое поведение и такие структуры достаточно современны и оправданны. В условиях политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

Поэтому переход многих отечественных предприятий на дивизиональную структуру как результат реинжиниринга можно смело ставить в заслугу именно руководителям компаний, сумевшим довести до конца сложные управленческие процессы. Степень эффективности внедрения дивизиональной и подобных ей структур достаточно велика, это прослеживается по итогам работы конкретных компаний, решившихся на подобные управленческие перемены.

По такому принципу строится, например, деятельность АО «Система Телеком», основанного как дочерняя компания акционерно-финансовой корпорации «Система» с целью обеспечения эффективного менеджмента в предприятиях связи «Системы».

При выборе модели развития и организационной структуры этого предприятия был учтен опыт создания и деятельности других российских и зарубежных компаний управленческого типа. В «Системе Телеком» центральной штаб-квартире подчиняются специализированные по видам продукции департаменты (проводная связь, сотовая связь, Интернет и передача данных, спутниковая связь).

Над проектами все департаменты работают раздельно. За разработку генеральной линии отвечает «стратегический совет», подчиняющийся напрямую президенту и состоящий из глав департаментов, а также приглашенных советников и экспертов. Основные задачи в области развития бизнеса, стоящие перед АО «Система Телеком», касаются работы с кадрами — ведется системная работа по подбору профессиональной команды менеджеров.

Созданная летом 1999 года компания «Сибирский алюминий» (КСА) объединила все предприятия, связанные с традиционным направлением деятельности — производством алюминия и продукции из него. Это «Саянский алюминиевый завод», «Саянская фольга», Самарский металлургический завод, РОСТАР, ДОЗАКЛ, Отделение временной эксплуатации (ОВЭ), заводы «Алюминиевые строительные конструкции» (АСК), «Бытовые алюминиевые товары» (БАТ), «Ресал» и ряд других. При создании КСА сформирована дивизиональная структура управления, как наиболее продуктивная.

Компании топливно-энергетического комплекса были одними из первых, кто безоговорочно перешел на работу по дивизиональному принципу. Причем это характерно не только для взаимоотношений головных и дочерних структур, но и для взаимоотношений дочерних структур и их подразделений. Одно из подразделений ЛУКОЙЛа 3AО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 1998 году провело структурную реорганизацию. Ее целью являлось повышение экономической эффективности деятельности за счет децентрализации управленческих процессов. Организационная структура управления трансформировалась из линейно-функциональной в дивизиональную. Были сформированы:

— корпоративный центр;

— дивизион добычи нефти;

— дивизион переработки и сбыта;

— дивизион непрофильной деятельности.

Благодаря преобразованиям повысилась функциональная ответственность каждого подразделения за производственный результат. А корпоративный центр теперь полностью сориентирован на формирование стратегии и бюджета компании, эффективном управлении финансовыми потоками.

Дивизиональная структура собрала за последние несколько лет множество аргументов в свою пользу. Практика работы по принципам подразделений и проектным схемам крупнейших зарубежных транснациональных корпораций, таких, как IBM например, и многих отечественных компаний красноречива сама по себе. Но Россию всегда отличало желание найти собственный путь, «изобрести велосипед» заново там, где уже давно все придумано и опробовано. Отрадно, что сейчас эксперименты менеджеров в области структур предприятия приобрели осознанный характер и качественный фундамент в виде опыта реализации дивизиональных схем. По мнению специалистов, переход к дивизиональной схеме занимает около года, построение полноценного холдинга по тем же принципам — дело нескольких лет. Главная задача руководителей — перейти от осмысления, от самой идеи дивизиональной структуры к полноценной работающей компании, суметь довести начатые процессы до конца, заставить предприятие работать с максимальной эффективностью.