От завода к холдингу


Наталия ЕРМОЛАЕВА

Сегодня многие крупные предприятия ищут способы повышения производительности, эффективности производства, конкурентоспособности. Излюбленным приемом, как показывают результаты исследований, стала автоматизация управления. Многие руководители считают ее панацеей от всех бед, забывая, что попытка автоматизировать устаревшие и громоздкие модели производства приводит к созданию нежизнеспособных, ущербных систем. Единственно верный, но при этом довольно тернистый путь — провести грамотный реинжиниринг, заняться преобразованием самой организационной модели предприятия, которая и является стержнем, основой любого производства.

При автоматизации управления нужно осознавать, что, собственно, представляет собой типичная система управления предприятием. Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. В простейшем случае под такой структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Поскольку функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей. Исходя из этого, принято различать линейную, линейно-функциональную, дивизиональную, функциональную и матричную структуры.

Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в ряде организаций предпочтение отдается дивизиональной и матричной. Но в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из главных организационных принципов — прямоточность прохождения управленческих сигналов по всем инстанциям.

Тем не менее на Западе довольно широко используется матричная структура, но все же наиболее распространенной является дивизиональная. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по данному принципу. За последнее время взгляды на организационные структуры существенно изменились, и в наибольшей степени это коснулось как раз дивизиональных структур.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Первая строится по «шахтному» принципу, когда на каждую из функций — линейную или штабную — формируется система служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу. При дивизиональной же структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне производственных (продуктовых) отделений. Подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование), которая позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Возможен вариант, когда внутри дивизиона используется матричная структура. В результате образования дивизионов управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Сегодня, в эпоху информационных технологий, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет таким требованиям дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что успех на рынке гарантирован только тем компаниям, которые ориентированы на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу нельзя однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Переход от одной организационной модели производства к другой — процесс сложный и неоднозначный. На современном этапе подобные комбинированные задачи решаются средствами реинжиниринга бизнес-процессов. Под реинжинирингом понимается сравнительно новое направление в теории управления, предполагающее радикальное изменение деловых процессов (бизнес-процессов) на предприятии с целью достижения резкого улучшения ключевых показателей его деятельности.

Необходимость реинжиниринга связана с высоким уровнем динамики современной экономики (особенно переходной, как в России). Наиболее остро нуждаются в нем компании и предприятия, находящиеся на грани разорения, а также процветающие фирмы-лидеры, желающие существенно расширить свой бизнес.

Одним из важнейших аспектов реинжиниринга является управленческое консультирование. Оно включает в себя как минимум следующие задачи: совместное обсуждение руководством и консультантами основных проблем управления на предприятии; определение сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз при изменении стратегии (SWOT-анализ); анализ отрасли, партнеров, конкурентов и клиентуры (рынка потребителей); подробный, увязанный по времени и финансам план проведения стратегических изменений.

В рамках решения основных задач необходимо:

  • понять собственные конкурентные преимущества и определить способы их усиления;
  • проанализировать общую ситуацию в отрасли, оценить привлекательность и перспективы отрасли;
  • проанализировать сильные и слабые стороны конкурентов и партнеров, оценить их стратегии;
  • определить стратегические цели предприятия, построить иерархию целей;
  • обозначить роли и функции высшего руководства и менеджеров среднего звена;
  • оценить имеющуюся и определить будущую организационную структуру предприятия;
  • оценить кадровый состав и определить стратегические изменения в кадровой политике;
  • оценить степень сопротивления изменениям со стороны персонала и определить способы его преодоления;
  • установить систему контроля реинжиниринга, методы контроля и набор контрольных показателей.

Для успешного выполнения указанных работ целесообразно привлечь высококвалифицированных внешних консультантов по управлению. Как правило, такие люди имеют собственный консалтинговый бизнес или работают в одной из компаний данного профиля.

Управленческое консультирование правильнее рассматривать как ряд взаимосвязанных этапов.

Первичная консультация по управлению — кратковременная (в пределах нескольких часов) работа, при проведении которой решается достаточно ограниченный круг заранее подготовленных заказчиком вопросов. Цель консультации — быстрый анализ узкого круга вопросов и выработка плана дальнейших работ. При необходимости может быть проведено несколько таких консультаций.

Экспертиза менеджмента — сложная комплексная работа, на ее выполнение требуется несколько недель или даже месяцев. В зависимости от целей и задач экспертизы к ней могут быть привлечены специалисты различных профилей деятельности (аудиторы, маркетологи, социологи, психологи). Цель экспертизы — глубокий анализ проблем управления предприятием с выработкой рекомендаций по стратегии и тактике проведения реформ (реинжиниринга).

Исследование — сбор, обработка и анализ информации с целью получения ответа на заданные вопросы и выработки практических рекомендаций в соответствии с поставленными задачами. Это достаточно однородная работа, которая выполняется специалистом или группой специалистов одной и той же профессии. Длительность исследования — недели или месяцы.

Проведение реформ — практическая реализация выработанной стратегии с участием внешних консультантов. В процессе реализации намеченных планов не исключены оперативные корректировки. Данный этап может длиться несколько месяцев или даже лет.

Оценка результатов — сравнение с планом и анализ производства на основе разработанной системы измерения и отслеживания показателей с участием внешних экспертов.

Выбранный консультант (группа консультантов) будет работать над проблемами реинжиниринга практически на всех этапах проведения преобразований, поэтому к выбору такого партнера (партнеров) следует подходить особенно тщательно.

Информационные технологии также являются важной составной частью реинжиниринга предприятия. Именно на основе надежной, полной и хорошо структуризованной информации можно принимать обоснованные стратегические решения. В какой-то мере успех или неудача перестройки менеджмента зависят от удачного или неудачного выбора информационной технологии и соответствующего этой технологии программного обеспечения.

Разработка или внедрение программного обеспечения — самостоятельный бизнес-процесс, активно влияющий на другие процессы. Если предприятие выбирает путь внедрения чужого (тиражируемого или выполняемого на заказ) программного обеспечения сторонней фирмы, то выбор информационного партнера необходимо проводить не менее тщательно, чем выбор бизнес-консультанта. В противном случае реформы могут захлебнуться из-за недостатка нужной информации или ее неточности.

Необходимо, кроме того, помнить главное. Предприятие должно играть активную роль при проведении реинжиниринга, самостоятельно определяя стратегию реформ с помощью высококвалифицированных внешних консультантов и на основе объективной информации о положении в стране и отрасли, состоянии дел у партнеров и конкурентов, потребительском рынке. Данная стратегия не является постоянной и меняется в зависимости от новых условий и обстоятельств, поэтому важнейшую роль всегда играет быстрый и всесторонний анализ конъюнктуры рынка.