Надеемся возродить флот России


Александр КИРИЛИЧЕВ

Сегодня Приморское морское пароходство (ПМП) — это брэнд. Говоря о нем, часто употребляют такие словосочетания: «самое первое акционерное предприятие на флоте», «самый молодой флот России», «крупнейший нефтеперевозчик на Дальнем Востоке». Заместитель главного редактора журнала Анастасия САЛОМЕЕВА попросила генерального директора ПМП Александра Кириличева рассказать об истории создания этого брэнда.

— Александр Дмитриевич, когда была образована ваша компания? Как развивалась?

— В этом году Приморскому морскому пароходству исполнилось 30 лет. Основное развитие компания получила в последнее десятилетие. Мы выросли, наш общий дедвейт (дедвейт — грузоподъемность судна, когда оно нагружено до максимально допустимой отметки. — Ред.) увеличился почти в три раза, качественно улучшились работа и доходы пароходства. Если раньше примерно 70% от общего объема перевозок составляли народно-хозяйственные грузы, предназначенные для севера Дальнего Востока, то сейчас только около 20% грузоперевозок составляют каботаж и экспорт-импорт, все остальное — грузы иностранных фрахтователей.

Из года в год растут объемы грузоперевозок. Доходы пароходства по сравнению с первоначальными выросли более чем в четыре раза. Изменилось качество судов: у нас самый молодой флот в стране. Есть и еще одно обстоятельство, которое отличает ПМП от других отечественных пароходств, — мы стопроцентно частная акционерная компания. 24 сентября 1992 года предприятие акционировалось, а в 1994 году в Москве на чековых аукционах был продан последний государственный пакет акций. Сейчас у пароходства более 6 тыс. акционеров.

— А когда вы возглавили пароходство?

— В 1991 году, еще до его приватизации. Вся моя жизнь связана с Приморским морским пароходством. В 20 лет, после окончания Астраханского мореходного училища, я пришел сюда работать мотористом второго класса и прошел все ступени карьерной лестницы. Очень рано стал старшим механиком — в 25 лет, в истории морского флота это первый такой случай. На судах я проработал 15 лет, потом меня пригласили на берег. Сначала я был механиком-наставником, через год получил должность главного инженера. А через четыре года поехал учиться в Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР, а затем в Национальный экономический институт в Японии. Окончив учебу, снова вернулся в пароходство.

— Как компании удалось не просто выжить, но и стать крупнейшим нефтеперевозчиком на Дальнем Востоке?

— 90-е годы были для нас особенно сложными: перестало финансироваться строительство флота, не осуществлялись централизованные поставки экспортных грузов, прекратился северный завоз. Предприятию требовалось в этих условиях выбрать правильные стратегию и тактику, чтобы не растерять то, что было, и развиваться дальше самостоятельно. Время показало, что нам удалось это сделать.

Мы умеем хорошо работать. За последние десять лет пришлось менять приоритеты три раза. В 1992—1994 годах перед нами стояла прежде всего задача строительства флота. Мы не должны были допустить потери основных фондов.

Пароходные компании отличаются от береговых производственных и хозяйственных комплексов. Наши фонды — суда — живут всего 20—30 лет. Судно — весьма дорогое инженерное сооружение, третий вид золотого залога. Этим золотым залогом нужно правильно распоряжаться. Мы доказали Центральному банку России, Министерству финансов, что ни в коем случае нельзя упускать время, необходимо строить новые корабли. И нашли деньги.

Но когда мы начали строить танкеры, то увидели, что требуется менять качество управления, стремиться достичь мирового его уровня. Говорят, кадры решают все. Так вот, кадры были не те.

И с 1995 года кадровая политика стала приоритетной для пароходства. Мы изменили подход людей к работе, управлению. Это продолжалось пять лет.

Последние два года главными стали безопасность бизнеса и качество услуг. Наша деятельность связана с морем, к тому же мы работаем с танкерным флотом, который перевозит бензин, керосин, нефть, что очень опасно. И для того чтобы не нанести серьезного ущерба окружающей среде, необходимо соблюдать определенные условия безопасной эксплуатации этого флота. Мы освоили и продолжаем осваивать специальные программы и системы международного сообщества по экологической безопасности.

— С чем вы связываете будущее Приморского морского пароходства?

— С нашими людьми и проектами. Мое жизненное кредо: «Сегодня — лучше, чем вчера». Главное для меня — люди, и я всегда придерживаюсь этого принципа.

Свои перспективы мы, конечно, связываем с Россией, с ее экономикой. Потенциал нашей страны огромен, и искать счастья на стороне при таком богатстве нет необходимости. Хотя волею судеб последние годы пароходство действительно открывает новые рынки. Сейчас ПМП стремится на равных конкурировать с мировыми судоходными компаниями. Часть наших танкеров зарегистрирована в офшоре. Но мы были бы счастливы вернуть свои суда под российский флаг. У нас есть определенный приоритет на родной земле, на своей грузовой базе. Станем и дальше разрабатывать проекты, связанные с добычей нефти на Сахалине.

Я уверен, что лет через пять дедвейт нашего флота окажется раза в три больше, чем сегодня. Мы хотим, чтобы Дальний Восток, который за последние 15 лет очень много потерял, восстановил свою былую мощь. Надеемся, что за 5—7 лет внесем свой вклад в возрождение флота России. Но, к сожалению, только нашей инициативы недостаточно. Нужна государственная политика. Увы, до сих пор не принят закон «О Российском международном реестре судов», так называемый второй реестр. Суда, включенные в него, участвуют исключительно в международных перевозках, их владельцы освобождаются от уплаты налогов, сборов, пошлин и других обязательных платежей в бюджеты всех уровней. Международный реестр применяется более чем в 20 странах мира. Нашей стране такой закон просто необходим, без него нельзя возродить флот России.

— Нужно ли, на ваш взгляд, государственное вмешательство в область торговых морских перевозок?

— Можно сколько угодно обижаться на государство, но часто мы забываем: государство — это ведь мы сами. Многие предпочитают ничего не делать, надеясь, что ситуация улучшится.

Например, в 1993 году вышел указ Президента РФ о возрождении флота России. Большинство судовладельцев не восприняли его как сигнал к действию, продолжая надеяться, что кто-то извне придет и построит флот. В указе были определенные пункты, которые давали возможность решать проблемы с Минфином, Центробанком, а затем привлекать инвестиции под строительство судов. Но мало кто этим занимался. Все ждали манны небесной. Однако, как я уже говорил, флот живет недолго, и пока судовладельцы бездействовали, они потеряли даже то, что имели — свои фонды. За это время Россия утратила две трети флота, суда просто сдали в металлолом.

И теперь те, кто не воспользовался этим шансом, пусть обижаются на себя. Есть хорошие русские поговорки: «Под лежачий камень вода не течет» и «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Увы, мы часто о них забываем.

Но когда мы переменимся и станем более серьезно относиться в первую очередь к себе, изменим свою ментальность, более ответственно начнем подходить к работе, тогда мы будем самой богатой нацией на планете.


— Приморское морское пароходство активно сотрудничает с ведущими европейскими банками. Не секрет, что в глазах многих из них российские предприятия не лучшие партнеры. Как ПМП удается преодолеть барьер недоверия?

— Благодаря хорошей работе и авторитету, который есть у пароходства. Это очень веский аргумент, когда компании доверяют не только российские, но и зарубежные партнеры. Если у предприятия есть имидж, нет необходимости искать деньги.

Но для того чтобы появился положительный образ компании, необходима серьезная работа — и руководителей, и коллектива.

Полтора года нам пришлось потратить на то, чтобы западные инвесторы обратили на нас внимание. Потом мы получили первый кредит в $75 млн от Европейского банка реконструкции и развития. Отработали его, показали, что можем выполнять свои обязательства. Второй кредит в $188 млн (консолидированный заем западных банков, включая тот же ЕБРР) мы взяли уже легче и на более мягких условиях. Недавно пароходство получило еще $209 млн кредита для строительства новых судов на совершенно иных условиях. Теперь сами западные инвесторы приходят к нам и предлагают деньги, а мы говорим: подождите, вот когда появятся у нас новые проекты, тогда и возьмем.

— Известно, что в вашей компании большое внимание уделяется кадровой и социальной политике…

— Да, мы ценим своих людей и обязаны им успехами пароходства. Наши сотрудники получают достойную заработную плату. Мы прекрасно оборудовали рабочие места. Следим за здоровьем персонала. У пароходства есть медицинский центр, база отдыха, хороший спортивный зал с новейшим американским оборудованием. Через банк пароходства сотрудники скоро смогут получать кредиты под строительство и покупку жилья. Наши люди — это настоящее и будущее компании, мы всегда об этом помним.