«Частный капитал заинтересован в производстве»


Андрей БУТОВ

Несколько лет назад ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» (группа «Уралмаш—Ижора») приступило к продаже своих непрофильных предприятий. Предпродажной подготовкой занимались подразделения ОМЗ, куда входили молодые топ-менеджеры. Они отвечали за совершенствование структуры управления, «вытягивали» производство, снимали финансовые проблемы предприятий. И через некоторое время ранее убыточные заводы превращались в весьма успешные. Один из этих управленцев, Артем Бутов, ныне советник председателя правления «Газпромбанка», рассказал заместителю главного редактора журнала Анастасии САЛОМЕЕВОЙ об уникальном опыте команды топ-менеджеров ОМЗ.

— Артем Викторович, вы сразу стали заниматься управлением производственными предприятиями?

— Не сразу, но руководителем стал достаточно давно. Можно сказать, прямо со студенческой скамьи. В 1992 году, окончив экономический факультет МГУ, мы с партнером создали собственный бизнес — аудиторскую компанию «АРНИ». В 1996 году фирма вошла в десятку сильнейших аудиторских компаний России, нам предложили участвовать в конкурсе по аудиту Центрального банка. В АРНИ я проработал четыре года, потом понял, что определенных высот в аудиторском бизнесе достиг, и решил заняться другой деятельностью. Я возглавил финансовую компанию «ФЭС—Капитал», работающую в основном на фондовом рынке.

До кризиса 1998 года дела компании шли очень хорошо, а в 1998 году нас спасло то, что в свое время «ФЭС—Капитал» купил керамический завод в Ростовской области. После кризиса мы поехали туда, стали управлять заводом, подняли его и через год продали с капитализацией один к трем. Так я впервые столкнулся с производством. И пришло осознание, что если разумно управлять даже убыточным производством, то можно достичь больших успехов. Тогда я решил заняться непосредственно антикризисным управлением.

Потом судьба свела меня с Кахой Автандиловичем Бендукидзе, одним из лучших, на мой взгляд, менеджеров современной России. Он предложил создать совместный бизнес: поднимать с помощью управленческих навыков непрофильные предприятия группы «Уралмаш—Ижора». Решили «раскручивать» непрофильные активы, увеличивать капитализацию, а потом продавать их по максимальной цене. Этим я и занимался около пяти лет.

Наша миссия была следующей: купив компанию, установить в ней правила, близкие и понятные для потенциальных инвесторов, и на каком-то этапе продать актив. При этом не инвестировать в предприятие ни копейки.

— А как непосредственно проходила ваша работа в ОМЗ?

— Сначала нас было семь человек, молодых топ-менеджеров. Наша команда еженедельно выезжала на предприятие и проводила там большую часть времени. Наблюдали, что происходит, делали выводы и после мониторинга (как правило, это был один месяц) занимали руководящие посты, начинали работать и параллельно подбирать новых людей на наши места. Один из семерых всегда оставался на заводе еще на год и курировал этот завод до конца, до самой продажи. Естественно, мы вместе контролировали всю работу. У нас была сильная команда, человек 80, большая часть ее были выпускниками экономического факультета МГУ.

— Не кажется ли вам, что трудно управлять производственным предприятием, не имея специального образования и опыта работы по этому профилю. Ведь именно так было на ОМЗ — большинство топ-менеджеров, призванных «поднимать» непрофильные производства, имели прекрасное экономическое образование, но у них не было опыта работы на производстве, например в машиностроении…

— Сегодня я могу сделать вывод, что управлять можно чем угодно, если ты умеешь это делать. Не обязательно быть специалистом в машиностроении. Если позволяет уровень образования, то разобраться в технологии производства не очень сложно. Тем более что с приобретением опыта все становится легче.

Я занимался разными предприятиями — деревообрабатывающими, машиностроительными, пищевыми, и, несмотря на то что у каждого из этих заводов имелась своя специфика, тенденции управления везде были одинаковы. Менеджмент — отдельная профессия. Правда, не мешает внимательно прислушиваться к главному инженеру и заместителю директора по производству.

— Какой из ваших проектов оказался наиболее успешным?

— Самым рентабельным проектом, над которым работала наша команда, был Истьинский машиностроительный завод в Рязанской области. За полтора года мы создали практически новое производство, а капитализация увеличилась в 40 раз.

До нашего прихода у завода накопился равный пятилетнему обороту долг, производство функционировало плохо, почти стояло, людям не платили зарплату. Поначалу работать там оказалось очень сложно. Отчасти это было связано с тем, что предприятие находится в сельской местности, в рабочем поселке, и люди полностью зависят от завода. Представляете, до какой степени раздражения дошли рабочие, годами не получавшие зарплаты! Для местных же властей предприятие ничего не значило, никто не собирался поднимать завод: все внимание уделялось сельскому хозяйству.

Месяц мы работали на заводе как консультанты, а потом поняли, что надо принимать жесткие меры. Пришлось сократить управленческий аппарат. Сняли руководителя, а на должность генерального директора назначили Аллу Валерьевну Межуеву, которой к тому времени исполнилось всего 24 года. В Рязанской области это вызвало буквально шок!

Потом занялись производством. К нашему приходу завод выпускал 8 машин в год, но для нормального существования требовалось минимум 16. Мы наладили производство, и через полтора года завод стал ежегодно выпускать около 40 машин. Мы использовали агрессивный маркетинг, под конкретную программу действий, очень результативно работал отдел продаж.

Завод отказался от бартера, перешел на «живые» деньги и предоплату. Удалось договориться с кредиторами об отсрочке выплат по долгам, и все усилия были направлены на возврат предприятию дебиторской задолженности. Прекратили на заводе воровство, все средства направляли в оборот. Наша команда построила новую систему оплаты труда — люди теперь получают деньги не просто за присутствие на рабочем месте, а за выполненную ими работу.

Запретили на заводе пьянство, вплоть до увольнения тех, кто был замечен в нетрезвом состоянии. И это очень хорошо повлияло на дисциплину. Затем выплатили долги по зарплате, начали строить дома для рабочих. Рассчитались с налоговой инспекцией. Через три месяца организационных мер мы поняли, что условия для нормальной работы созданы.

Затем мы изменили структуру управления заводом: разделили его на четыре главных блока — финансы, производство, коммерцию и внутреннюю логистику. Самые существенные изменения коснулись коммерческого блока, которому подчинили ОТК. Это автоматически «вытащило» производство.

Цепочку выстроили как бы в обратную сторону. Претензии продавцов к качеству выпускаемой продукции теперь направлялись непосредственно в ОТК. Когда эта структура адресовала их к производству, то выяснялось, что качество изделий плохое из-за некондиционного материала. А дальше коммерческий блок предъявлял претензии своим же снабженцам. Так как вся цепочка была в подчинении у одного человека — Андрея Никипелова, входящего в число лучших «продажников» в России, стало гораздо проще отследить и качество поступающего на завод материала, и качество выпускаемой продукции.

У нас каждый отвечал за свой участок работы. Ежедневно мы проводили совещания, где обменивались информацией и разрабатывали планы дальнейших действий.

— Проводили ли вы информатизацию производства?

— На Истьинском машиностроительном заводе до информатизации мы не дошли, этим уже занимались те, кто купил предприятие после проведенной предпродажной подготовки. Но с нашим приходом люди на заводе узнали, что такое компьютер. Впрочем, в «Объединенных машиностроительных заводах» всегда уделялось большое внимание автоматизации. На «Ижорских заводах» и на «Уралмаше», входящих в ОМЗ, внедрением компьютерной технологии проектирования и подготовки производства занималась компания «ЛАНИТ».

— А случалось ли, что после того, как ваша команда уходила с предприятия, его состояние ухудшалось?

— Нет. Мы продавали заводы только в «хорошие» руки. Оценивали потенциальных покупателей как менеджеров. В случае с Истьинским машиностроительным заводом, например, было, по-моему, шесть покупателей. Мы понимали, что несем ответственность за людей, которые работают на заводе, и рассматривали предложения в том числе и с точки зрения управленческих навыков будущих хозяев.

— Не жалеете, что ушли из команды «Объединенных машиностроительных заводов»?

— Каждый человек на каком-то этапе понимает, что достиг предела профессионального развития. Вот и я решил, что мне нужно идти дальше, захотелось заняться чем-то другим.

— И вы перешли в «Газпромбанк», решили покорить другие высоты…

— Именно так.

— Артем Викторович, у вас большой опыт по управлению производственными предприятиями. Какие ошибки, на ваш взгляд, допускаются в управлении большинством отечественных заводов сегодня?

— Если брать заводы, находящиеся сейчас в состоянии банкротства, то там, на мой взгляд, как правило, распространены следующие ошибки. Во-первых, старое руководство боится менять структуру управления. Очень часто предпочитают действовать по привычным организационным стандартам. Во-вторых, нет решимости сокращать персонал. На некоторых предприятиях работает слишком много людей, и это невыгодно. В-третьих, не считают нужным зарабатывать деньги на дополнительных направлениях деятельности завода.

В-четвертых, большая проблема — отсутствие жесткой борьбы с воровством, фактически попустительство ему. Наверное, это самая опасная вещь. Тем более что воровство становится нормой даже для руководителей. В-пятых, зачастую управленцы, возглавляющие завод, не имеют ни должного образования, ни менеджерского опыта. Они просто не могут оценить положение дел на предприятии в целом. Это очень опасная тенденция. После таких руководителей чрезвычайно трудно выправлять ситуацию.