Начальник мозга


Наталья ЕРМОЛАЕВА

В современных западных корпорациях второе лицо —директор по информационным технологиям, Сhief information officer (сокращенно CIO). Это человек, ответственный за состояние, развитие и качественную работу всех участков, связанных с информационными технологиями.

Всем известно, что информация — основа любого бизнеса. Если PR-менеджер создает имидж компании, финансовый директор насыщает «кровью» (деньгами) ее сердце, то CIO питает ее мозг. Это самый необходимый сотрудник любой организации, и не имеет значения, какая официальная должность у него по штатному расписанию.

CIO должен отвечать за общую информационную стратегию фирмы, за общий внутренний корпоративный стандарт как рабочих мест, так и серверов. От него требуется, чтобы он не только разрабатывал подобные стандарты, но и уделял внимание их внедрению. CIO должен выполнять две главные функции — супервизора, который проводит основную идею среди разработчиков, и специалиста по внед-рению тех или иных разработок на конкретное рабочее место.

КАК БЫЛО И КАК СТАЛО

За два последних десятилетия обязанности CIO подвергались серьезным преобразованиям, связанным с интенсивным развитием информационных технологий. В начале 80-х IT-подразделения компаний выполняли на предприятии в основном вспомогательные функции — например, решали технические задачи обработки данных. Начальнику IT-департамента не обязательно было разбираться в сути бизнеса компании и ее стратегии. Требовалось наладить бесперебойное функционирование всего аппаратно-программного комплекса, оптимизировать работу с отчетами и автоматизировать некоторые бухгалтерские операции.

В бурных 90-х, в период активного становления бизнеса в России, руководители стали рассматривать свои IT-департаменты как отдельные бизнес-единицы, способствующие развитию компании. Перемена отношения к информационным технологиям привела и к повышению роли главных IT-специалистов: они постепенно выходят на уровень топ-менеджеров компаний. CIO в новых условиях должен был уже основательно разбираться в основном бизнесе своей компании, поскольку вместе с повышением собственного статуса он приобретал и консолидированную ответственность за этот бизнес.

В современных условиях CIO оказывается менеджером, в руках которого сосредоточиваются инструменты для эффективного управления компанией, снижения издержек и выхода на новые рынки. Мало того, именно он может указать на новые направления бизнеса, связанные с использованием новых технологий и новых моделей взаимоотношений с поставщиками, клиентами и персоналом. Поэтому сейчас нередки случаи, когда IT-директор входит в правление компании. Особенно ярко эти эволюционные изменения в роли CIO заметны в российских филиалах западных компаний. В фирмах отечественного происхождения формирование такого класса менеджеров на профессиональном уровне только-только начинается.

Процесс пошел, но трудно. Как показывают результаты исследований, проведенных компанией «АйТи», свыше 60% руководителей сегодня видят в информационных технологиях реальную возможность достижения более высоких результатов деятельности, обеспечения дополнительных факторов для лидерства своих предприятий. Но в то же время только чуть более 20% директоров могут заявить о наличии в штате IT-специалиста, участвующего в решении стратегических задач управления. Роль департаментов по информационным технологиям на российских предприятиях остается вспомогательной: частая смена владельцев и руководителей компаний не способствует формированию долгосрочной стратегии информатизации, да и стратегии самого бизнеса.

IT-специалисты и директора по другим направлениям все еще говорят на разных языках и думают по-разному. Руководителей не отпускает традиционное (опять-таки для российских компаний) желание сделать развитие информационных технологий на собственном предприятии сугубо технической проблемой и назначить ответственным за столь серьезную стратегическую задачу кого-нибудь из рядовых технических специалистов. Это неверный путь. IT-менеджер должен быть одной из ключевых фигур компании. Ему уже вовсе не нужно самому быть программистом — теперь все чаще CIO становятся профессиональные управленцы, даже не имеющие базового образования в области IT.

Cреди требований, предъявляемых, например, западными рекрутерами к претенденту на должность CIO, техническое образование, как правило, не значится. Обязательные качества лидера, понимание бизнеса и индустрии, способность выстраивать и развивать отношения с людьми, коммуникабельность, умение руководить преобразованиями в компании и подбирать персонал — вот что требуется от CIO в первую очередь.

CIO — ДЛЯ ВСЕХ

Многих руководителей волнует такой вопрос: может быть, должность CIO необходима только в крупнейших компаниях, с уже устоявшимися бизнес-процессами? Безусловно, нет. Место такому менеджеру есть и в гиганте, где информационными технологиями занимается штат из тысячи человек, и в фирме, насчитывающей два десятка сотрудников. Главное — решить, являются ли информационные технологии для компании ключевым фактором ведения бизнеса и его развития. Подбирая кандидатуру на должность CIO, руководству предприятия необходимо знать оптимальный набор профессиональных знаний, которыми должен владеть потенциальный IT-директор.

Это, несомненно, общий и стратегический менеджмент, финансовый менеджмент и финансовый анализ, управление проектами и инвестициями, правовая среда бизнеса, общие вопросы управления персоналом. Кроме того, именно эта должность предполагает серьезную специализацию: владение процессно-ориентированной организацией деятельности, аспектами IT-менеджмента на предприятии, знание особенностей применения управленческих информационных систем на предприятиях, программно-аппаратных платформ современных управленческих информационных систем, основ разработки и внедрения комплексных информационных систем, основ электронной коммерции и многое-многое другое.

Если к тому же CIO сможет разобраться в бизнес-процессах компании, стать важной частью управленческой структуры и будет влиять на формирование стратегии бизнеса, то он начнет выстраивать такую информационную политику, которая станет работать на бизнес, а не за счет бизнеса. Найти или обучить, воспитать такую фигуру для компании — значит заложить фундамент будущих побед.