Инновационный консерватизм

Финансовый менеджмент уже давно стал неотъемлемой частью управленческой политики ведущих отечественных компаний. Многие руководители на собственном опыте поняли, к чему приводит отсутствие целостной системы управления финансами: недостаток оборотных средств, чрезмерные расходы на использование кредитов, неконтролируемый рост задолженности, отсутствие средств на выплату налогов и заработной платы. Сегодня российские фирмы справедливо озабочены вопросом правильной организации планирования, учета и контроля финансов.

ТРАДИЦИОННЫЕ ЦЕННОСТИ

Интерес к планированию и управлению финансами предприятия обусловлен прямой зависимостью будущего фирмы от ее финансового состояния. Но зачастую при построении эффективной системы финансового управления предприятия допускают ряд серьезных и дорогостоящих ошибок. Как считает Иван Глушков, директор отдела консалтинга компании IBS, одного из ведущих отечественных консультантов в области финансового управления, типовые ошибки финансового менеджмента в российских организациях можно разделить на две категории.

Первая — когда люди, управляющие финансами, считают, что самое ценное в компании — ее традиции. Фактически в таких организациях управление функционально не меняется в течение десятилетий. Незначительные изменения вносятся, как правило, только в некоторые, отдельные направления. Например, может быть усовершенствована система учета, назначен более квалифицированный главный бухгалтер, приглашены внешние финансовые консультанты. В то же время организационная структура компании, сферы ответственности, уровни принятия решений в ней остаются прежними.

С г-ном Глушковым согласны специалисты консалтинговой группы «Аксима» Елена Болотова и Анна Коробова. «Руководители многих российских компаний не понимают, в чем заключается управление финансами на предприятии, или попросту привыкли обходиться без него и не считают его необходимым. В штатном расписании некоторых российских организаций даже нет должности финансового директора, финансового аналитика, других специалистов по финансам.

Кроме того, на многих наших предприятиях мало квалифицированных кадров в области управления этой сферой. В некоторых отечественных компаниях финансовая информация вообще не учитывается, а следовательно, невозможно провести анализ. Финансовый учет, если он проводится, бывает нерегулярным, от случая к случаю, в результате данные несопоставимы», — комментируют эксперты из «Аксимы».

Показательная группа ошибок в этой категории связана с нежеланием руководства менять традиционную организационную структуру компании. Большая часть старых советских предприятий в свое время строилась по так называемой внутренней функциональной отраслевой модели, где каждое подразделение отвечало за какой-то определенный круг задач. При этом все подразделения были относительно независимы друг от друга.

«Если на предприятии сохранилась старая отраслевая модель, то проблемы возникают при оценке себестоимости, — замечает Иван Глушков. — Дело в том, что методика оценки здесь построена по отделам. И как правило, никто не задумывается о стоимости какого-то бизнес-процесса на предприятии, если его рассматривать как деятельность всех подразделений в совокупности. Опыт IBS говорит, что предприятия при такой организации расчета затрат фактически не знают, сколько прибыли они получают. А значит, они теряют самый важный свой показатель».

Того же мнения специалисты из «Аксимы». По их оценке, на некоторых российских предприятиях существует несколько систем учета (бухгалтерский, управленческий, складской и др.). Это приводит к тому, что происходит либо двойной учет, либо потери информации. В лучшем случае заканчивается это тем, что руководитель компании принимает неверное решение, в худшем — банкротством фирмы.

Другая разновидность ошибок в данной категории возникает тогда, когда руководство компании смотрит на финансовый менеджмент как на набор отдельных задач. Бухгалтерия, финансово-экономический отдел, плановый отдел «варятся в собственном соку», внутри их по воле начальников отделов могут происходить некоторые изменения, но для других подразделений компании они представляют своеобразный «черный ящик».

«Ошибки такого уровня — самые сложные для нас, — комментирует г-н Глушков. — Я бы посоветовал руководителям предприятий помнить, что финансы едины для всех, а при такой системе деньги (так же, как и информация) просто теряют смысл. До тех пор, пока все финансовые процессы в компании не соединятся в единый организм, деньги будут «улетать на ветер», а интересы сотрудников останутся рассогласованными». Эксперты «Аксимы» добавляют, что при введении управленческого учета в некоторых российских компаниях с такой организацией часто возникает сопротивление персонала — принятые процедуры «забывают» выполнять, документы учитывают через раз, не доносят до центров учета и т.д.

Избежать подобных ошибок можно, связав все финансовые процессы в компании воедино, пересмотрев организационную структуру, изменив уровни ответственности и принятия решений. Но при этом многие предприятия рискуют «напороться» на ошибки другой категории.

ЛОМАТЬ — НЕ СТРОИТЬ

Вторая категория прямо противоположна первой. По мнению экспертов, ошибки возникают в тех случаях, когда предприятие, полностью отказавшись от старых наработок, неожиданно начинает строить новую систему финансового управления. При этом в качестве источников знаний для преобразований, как правило, используются либо знания академического характера, в лучшем случае МВА, либо специфическая финансовая литература.

За работу обычно берутся люди с хорошим образованием, но не успевшие применить свои знания в реальной жизни. Отраслевого опыта у этих специалистов катастрофически не хватает, и люди пытаются реализовать идеальные модели, описанные в литературе, на практике, забывая, что все «книжные» варианты оторваны от жизни.

Принципиальная ошибка, по мнению Ивана Глушкова, здесь кроется в посыле для принятия решения: все, что было до меня, неправильно. «Финансы — вещь крайне консервативная, отрицать то, что было раньше, бессмысленно. Самое лучшее, что происходит на таких предприятиях, это когда люди, «наигравшись» с модными методиками и техниками, возвращаются к отвергнутой ими классической схеме», — добавляет он.

В качестве примера эксперты приводят эволюцию отношения российских предприятий к такой важной части финансового управления, как планирование. Десять лет назад считалось модным ругать государство за четкое бюджетирование и за отлаженную систему планирования, поэтому многие предприятия от него отказались. Опыт специалистов из «Аксимы» говорит, что и сегодня на ряде российских предприятиях практически нет системы планирования и не используется бюджетирование. В лучшем случае, финансовый план существует сам по себе, а финансовый отчет — сам по себе, данные не подвергаются анализу, даже если это возможно.

«А ведь в свое время в Госплане выработали блестящую систему, во много раз превосходившую немецкую систему контроллинга! — комментирует Иван Глушков.— И что же мы видим сейчас? Российские предприятия возвращаются к когда-то отвергнутой ими системе планирования и бюджетирования, и это возвращение зачастую обходится им очень дорого».

Как считают эксперты, ошибок, связанных с учетом и планированием, миллионы, но они обычно привязаны к конкретной отрасли. Как правило, первая категория ошибок характерна для крупных региональных заводов и для старых государственных компаний, недавно включившихся в рыночную экономику. Ошибки второй категории присущи, например, московскому бизнесу или коммерческим компаниям, подчиняющимся крупным финансовым институтам.

Но даже если в компании правильно организованы регулярные процедуры, связанные с планированием, учетом и контролем финансовых средств, могут возникнуть сложности другого рода. Как говорят эксперты, финансовый менеджмент приносит положительные результаты только тогда, когда он рационально используется. Нередки случаи, когда финансовые руководители, организовав у себя нормальное управление финансами, получают в свое распоряжение настолько большой объем информации, что физически не успевают его переработать.

«С этой крайностью часто сталкивается IBS, — добавляет Иван Глушков. — Я бы посоветовал финансовым менеджерам правильно расставлять приоритеты. Есть множество примеров, когда блестящие руководители, собрав у себя всю финансовую информацию, углублялись в те ее участки, которые были интересны лично им, но для компании в целом значили мало».

Елена БОЛОТОВА

ЧУДО-СИСТЕМЫ

Попытки создать на своем предприятии современную систему управления финансами зачастую наталкиваются на отсутствие или недостаточность средств компьютерной поддержки принятых методик. Помощь в этом могут оказать ERP-системы. Сегодня на нашем рынке есть ряд продуктов, решающих эту задачу, например SAP, BAAN, ORACLE, «Галактика» и др.

Консалтинговые фирмы предлагают как индивидуальные, подходящие для решения задач определенного предприятия, так и типовые варианты ERP-систем.

Для организации на предприятии автоматизированного управления финансами необходимо провести ряд предварительных мероприятий. Во-первых, организовать и формализовать финансовое планирование и управление (сюда входит определение финансовой структуры фирмы, документирование и утверждение структуры доходов и расходов, организационного и календарного регламента финансового планирования и отчетности).

Во-вторых, разработать проект автоматизации, выполняемый фирмой — поставщиком программного обеспечения или системным интегратором. Этот этап включает в себя обследование предприятия, формирование на его основе схем бизнес-процессов и документооборота с использованием автоматизированной системы, кодификацию и унификацию показателей, настройку системы и конфигурирование рабочих мест.

Третья часть — обучение персонала и опытная эксплуатация системы, в ходе которых отрабатываются функции пользователей системы и регламент их взаимодействия, фиксирующиеся затем в организационных документах. Как правило, все эти работы производятся с привлечением консалтинговых фирм.

ERP-системы позволяют решить наиболее трудоемкие задачи, встающие перед финансовой службой. Среди них:

обеспечение текущего финансового планирования на очередной период (месяц, квартал, год);

поддержка инвестиционного и бизнес-планирования в части формирования финансового плана и расчета на его основе финансовых показателей проектов;

финансовый анализ плановых показателей (встроенная поддержка или интеграция со специализированными программами финансового анализа);

управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия путем задания и контроля соблюдения лимитов ее движения;

оперативное планирование движения денежных средств (учет заявок на платежи и счетов к оплате, ведение платежного календаря);

оперативный, независимый от бухгалтерского, учет движения денежных средств предприятия, его дебиторской и кредиторской задолженности;

подготовка отчетов об исполнении финансового плана;

решение задач налогообложения, стратегического планирования и др.

Анна КОРОБОВА

Как считает Иван Глушков, ERP-систему лучше устанавливать на предприятии целиком, чтобы она выполняла полный производственный цикл. В таком случае ERP-система связывает все процессы внутри компании воедино. Если же установить только один модуль ERP, например для бухгалтерии, то система сразу же теряет свой смысл. Ведь все остальные операции все равно приходится делать вручную.

Среди плюсов ERP-системы то, что она ограничивает возможности людей по усовершенствованию системы. «Вот типичная для нашей страны модель поведения, — продолжает директор отдела консалтинга компании IBS — российский служащий, если он сталкивается с нестандартной ситуацией, вместо того, чтобы поступить по инструкции, делает так, как считает нужным; чтобы исправить ситуацию, полагается на собственные сообразительность, опыт, знания. Когда же таких людей много, то любая, даже самая совершенная система рискует разрушиться».

ERP весьма жестко ограничивает возможности принятия решений конкретными должностными лицами, и это очень помогает в отечественных компаниях. Но существует и обратная сторона медали: для того чтобы система ограничивала «по делу», требуется создать правильный и детальный регламент, чтобы за каждым сотрудником были закреплены определенные функции и он четко их знал.

«Опыт показывает, — продолжает Иван Глушков, что регламент просто необходим для компании, он может быть сильным финансовым инструментом. Кроме того, всякий регламент может в принципе работать без ERP-системы, и в любом случае будет полезен организации».

Еще одно достоинство ERP-систем — обязательное обучение персонала при ее внедрении. И если процесс организован правильно, и сотрудников не просто заставляют зубрить регламент, а обучают новым методам работы, то сразу становится видно, кто на что способен. В обычном режиме на большом предприятии этого не решит ни аттестация, ни обучение отдельных топ-менеджеров.

Кроме того, массовое обучение сотрудников — вещь небесполезная для компании, но, как правило, в России его редко применяют — слишком дорогое удовольствие. При использовании же ERP-систем оно обязательно.

Шамиль ШАКИРОВ,
президент компании «Ай-Теко»:

— Главное для специалиста в области управления финансами — умение сохранять здоровый консерватизм в компании, работающей на крайне динамичном рынке. Причем этот консерватизм должен не тормозить развитие фирмы, а создавать в ней элемент стабильности.

Чем дальше, тем больше мы убеждаемся в надуманности тезиса о некой российской специфике бизнеса. При стремлении к интеграции в мировую экономику нам нельзя не учитывать и не использовать в полном объеме стандарты и правила, накопленные западными коллегами.

Чтобы компания развивалась, в первую очередь необходимо учитывать вопросы прозрачности бизнеса, без решения которых ни одна экономика не может развиваться достаточно эффективно. Здесь и проблемы гарантий и взаимных обязательств участников рынка; и права и защита интересов акционеров и инвесторов; и отношения с поставщиками и заказчиками; и, наконец, цивилизованные отношения с государством. Развитие этих механизмов даст заметное ускорение как деятельности самих компаний, так и рынку в целом.

Сергей ФЕНЕВ,
генеральный директор компании CPS:

— Главным в работе специалиста по финансам является компетентность, что подразумевает не только теоретические знания, но и опыт работы, а также способность применить знания в практических целях. По большому счету, финансист — это мозг компании со всеми вытекающими из этого последствиями. Как специалист он просто обязан до мелочей разбираться в схемах финансовых потоков, всегда владеть ситуацией, хладнокровно и быстро реагировать на ее изменение.

Необходимым условием для финансового менеджера является получение соответствующего высшего образования. Современный специалист должен иметь как минимум диплом МГУ, еще лучше — пройти курс MBA. Свободное владение английским языком — непременное требование, поскольку сейчас очень активно ведется общение с зарубежными партнерами практически во всех отраслях. Чему нашим менеджерам еще нужно учиться (самостоятельно, так как в вузах этому не учат), это гибкости и умению принимать смелые решения.

Сегодня сложно разделять опыт западных стран и российский. В советские времена у нас не было свободы действий, работали по шаблону. Понятно, что в этих условиях нельзя было ошибаться и, учитывая негативные результаты, корректировать свою тактику. Когда в стране возникла необходимость перемен, сразу обратились к зарубежному опыту. Так что сейчас то, чем мы располагаем, имеет к нам не самое большое отношение. Мы пользуемся тем, что накопили другие.

Наталья ГРИБАНОВА,
финансовый директор компании КРОК:

— Сейчас российские компании работают на конкурентном поле не только с растущими отечественными фирмами, но и с западными, которые в полной мере владеют различными финансовыми методиками, отточенными десятилетиями работы в рыночных условиях. Поэтому финансовому менеджеру помимо базового образования необходимо постоянное повышение уровня знаний в области финансовой проблематики в мире вообще и в России в частности. Очень важным является также опыт работы с зарубежными производителями, банками, партнерами и прочее. Обязательно знание системы учета GAAP. Полагаю, что через год-два финансовый менеджер без MBA просто не сможет работать даже в средней компании, а значит, процесс обучения и самосовершенствования должен быть для него естественным.

Управляющий финансами несет высокую личную ответственность за успех или неуспех деятельности всей организации, поэтому требования к нему как к специалисту чрезвычайно высоки. Сегодня финансовый менеджер контролирует большой круг вопросов стратегического и оперативного уровня: финансовый анализ и планирование деятельности компании, финансовые операции, финансовый контроль, внутренний аудит. Даже если человек обладает соответствующим опытом, наложенным на знания, то состояться как финансовый менеджер он сможет, только если имеет соответствующие личные качества, такие, например, как стратегическое мышление, быстрый гибкий ум, заинтересованность в деле, стремление к саморазвитию.

Российским финансовым менеджерам есть чему поучиться у западных в вопросах планирования деятельности компании и контроля за выполнением бюджета. Нашим специалистам порой все еще не хватает четкости в этой работе, хотя, с другой стороны, у нас и внешние условия меняются чаще, чем в мире развитого капитализма. Бизнес-ориентированная, управленческая, а не фискальная, как в России, система учета становится важной и для российских предприятий.

Инна ПЛОТНИКОВА,
президент компании DIAMOND COMMUNICATIONS:

— Обычно главной обязанностью финансового менеджера считают перспективное планирование, составление бюджета предприятия и прочее. Есть другая крайность — посадить финансового директора на оперативную работу по контролю за товарно-денежными потоками, оплате счетов и так далее. Яркий пример этого заблуждения — объявление о приеме на работу на сайте одной из организаций с такими требованиями к финансовому менеджеру: ведение контрактов компании, отслеживание и структуризация платежей, оформление финансовых документов, работа с банком, оформление кадров, регистрация эмиссии ценных бумаг, деловая переписка.

На мой взгляд, оба подхода чреваты серьезными провалами в работе компании. Финансовый директор — полноправный член руководства. Его главная обязанность — определение финансовой структуры фирмы, ее потребностей в ресурсах, выявление финансовых источников (в том числе альтернативных) и их оценка, реализация и, наконец, контроль за ними.

Несмотря на то что многие компании в России давно наладили эффективную работу, продолжить учиться эффективности не помешает. Мы живем в очень динамичном мире, когда корпоративные технологии сменяют друг друга каждые три-четыре года. И это не погоня за модой, а результат изменения обстановки и правил игры, которые отнюдь не всегда зависят от бизнес-сообщества.

Если брать российские фирмы, то их структура (в том числе финансовая) очень вариативна и, как правило, адекватно отражает очередной виток развития бизнеса. Многие компании, в том числе и наша, находятся в состоянии постоянной реорганизации: появляются новые и расширяются или сливаются старые подразделения, структуры, изменяются приоритеты… Для нас, например, это процесс естественной эволюции, цель которой — добиться максимальной эффективности в своей области бизнеса в данный момент. Это накладывает отпечаток в том числе и на управление финансами в нашей компании. Сейчас имеется очень много специалистов, эффективно управляющих финансами в стационарных условиях или в кризисных ситуациях, но специалистов так называемого динамического управления еще довольно мало. А за ними, на мой взгляд, будущее.

Учитывая, что российские условия существенно отличаются от западных, нам необходимо не просто брать какие-либо финансовые схемы из наработанного опыта и адаптировать их к нашим условиям, а исходя из общих принципов финансового управления, прошедших жесткую проверку в западных условиях, разрабатывать свои собственные методы. Это сложнее, но гораздо интереснее. К тому же, такие решения в итоге дают гораздо лучшие финансовые результаты. И здесь первую скрипку играет как раз финансовый директор компании. Я не собираюсь ратовать за особый российский путь развития, просто мы не можем себе позволить дорастать до нынешнего уровня западных стран в течение 200 лет.

Сергей ШВЕЦ,
вице-президент группы компаний «Инел»:

— Главное для финансиста сегодня — понимание существенной разницы в теории и практике управления финансами, способность к работе в условиях высокой степени неопределенности в прогнозировании финансовых параметров, особенно такого, как cash-flow.

Нашим финансовым менеджерам необходимо учиться навыкам управления финансами в условиях акционерного управления компанией, когда акционеры не принимают участия в ее оперативной работе. Эти же навыки еще более полезны, когда компания начинает работать с внешними инвесторами или выходит на фондовый рынок.

Часто финансовым менеджерам трудно смириться с дополнительными издержками, требующимися для повышения степени прозрачности компании, доверия инвесторов и роста в целом. Тем более что подобные изменения уменьшают зависимость фирмы от финансового менеджера, понижают его неформальное влияние.

Нам еще предстоит перейти на международные стандарты учета, чтобы не делать тройную работу — для акционеров, для менеджмента и для контролирующих органов. Подобное сейчас нужно делать для всех трех групп заинтересованных лиц даже при полной прозрачности в отчетности компании.

Кроме того, нам следует перенять опыт управления финансами публичных компаний, когда деятельность менеджмента направлена не только на повышение чистой прибыли, но и на повышение капитализации.