«SAP — это осознанная необходимость»

Сергей Мацоцкий, вице-президент одной из крупнейших в России IT-групп — IBS и генеральный директор головной компании этой группы, уверен, что SAP R/3 — незаменимый инструмент для управления всеми сферами деятельности компаний.

— Сергей Савельевич, кто самые крупные партнеры SAP по внедрению, у кого самые крупные клиенты?

— Крупный клиент — это очень невнятный термин. Во-первых, трудно сформулировать критерий размера, во-вторых, непонятно, о чем этот размер говорит.

У нас есть клиент — огромная и в финансовом отношении мощная структура: компания «Лукойл». С ним работает большая команда консультантов, включая четырех проджект-менеджеров, которые полный рабочий день занимаются только «Лукойлом».

При этом у нас была очень сложная установка SAP R/3 в самой IBS. Нашу компанию, конечно, не сравнить с «Лукойлом» по численности персонала, масштабности организационной структуры. Однако у нас огромное множество разнопрофильных проектов — производственных, торговых, связанных с обслуживанием, причем достаточно сложных. Мы внедрили проектный учет с отнесением на каждый проект всех косвенных затрат. Учет охватил все бизнес-процессы, включая производство, сбыт, внутренний бизнес-девелопмент, логистику. Проект был очень трудным.

Так что далеко не всегда критерием сложности проекта и признаком высокого качества работы внедренческой фирмы является формальный размер компании.

— Систему в IBS установили, чтобы «проверить лекарство на себе»?

— Никаких таких «медицинских» целей, как и рекламных — показать, что сами работаем на системе, которую предлагаем, — мы не ставили. Нам были необходимы максимально полный контроль за экономической ситуацией в IBS, себестоимостью продукции и услуг, адекватное планирование деятельности на краткосрочный и долгосрочный периоды.

— Итак, формальная величина клиента не является критерием для определения уровня фирмы, предлагающей услуги по внедрению SAP. Что же являтся?

— Основным критерием для выбора компании — исполнителя внедрения, является, прежде всего, число консультантов. Причем консультантов, занимающихся именно и только внедрением системы SAP R/3. Я не верю в возможность совмещения экспертиз по внедрению SAP и других систем — BAAN, Oracle Applications… У каждой из них масса технических нюансов, и реально можно специализироваться только на одной.

По этому критерию, помимо самого офиса SAP, с моей точки зрения, лидеров два — мы и PricewaterhouseCoopers. Я вполне допускаю, что могут найтись фирмы, которые заявят: «У нас 200 консультантов», отнеся к консультантам не только обученных специалистов, но всех сотрудников, кто так или иначе участвует в работе по установке SAP. Поэтому можно предложить более точный критерий — число сертифицированных фирмой SAP консультантов.

Получить такой сертификат — дело непростое и дорогостоящее. В компании SAP за обучение и сертификацию отвечает отдельная мировая структура, даже не связанная с региональными офисами. В России сертифицированных консультантов — около 150, из них примерно 30 работает в IBS.

— Как происходит «разделение труда» между фирмой SAP и ее партнерами по внедрению?

— Основной бизнес SAP — продажа лицензий на программное обеспечение. Партнеры по внедрению продают лицензии в редчайших случаях. Они занимаются внедрением проданной тому или иному заказчику системы SAP, а также консалтингом на предпроектной стадии, описанием бизнес-процессов, рекомендациями по поводу необходимых для внедрения модулей.

И несут ответственность за это внедрение. Российский офис SAP может в процессе внедрения контролировать качество работ или тоже участвовать в проекте.

— А в тендерах по внедрению системы на том или ином предприятии встречаются, наверное, в основном IBS и PricewaterhouseCoopers?

— Совсем не обязательно.

— Вам и им достаточно имеющихся клиентов?

— Мы просто адекватно воспринимаем масштаб задачи, которую ставит клиент, и примеряем этот масштаб к числу консультантов, которые могут участвовать в ее решении, а также к объему иных наших ресурсов. Но главное ограничение «экспансии» — консультанты: нельзя за один день «в разы» увеличить их число. Это штучный товар, для их подготовки требуется много времени и денег. Консультантом может быть специалист либо по финансам, либо по информационным технологиям. Он учится на курсах по SAP R/3, изучает те или иные разделы и модули. Но опыт теоретическими знаниями не заменишь, и потому для подготовки консультанта нужно, чтобы он «прошел» хотя бы один проект — а средний проект длится около года. Не менее двух лет требуется, чтобы стать старшим консультантом и еще больше, чтобы стать менеджером проекта.

— Вероятно, консультанты по SAP R/3 — весьма высокооплачиваемые специалисты?

— Достаточно высокооплачиваемые.

Когда мы начинали практику по SAP R/3 в 1998 году, у нас тогда было два сильных, опытных проджект-менеджера. Практику мы начали позже многих других партнеров SAP.

В 1995—1996 годах было очень много партнеров SAP по внедрению, при этом само понятие «партнер SAP» еще только формировалось. Выкристаллизовывалось и понимание сути внедрения ERP-системы у клиентов. Лишь благодаря московскому офису SAP, его главе Марко Буркхардту, качество внедрений оставалось на должном уровне. IBS же открыла практику по внедрению ERP систем SAP R/3 только тогда, когда предприятия стали более серьезно относится к проблемам управления и характер внедрений принципиально изменился. Именно отношение к внедрению R/3 как элементу рациональной системы менеджмента отличало нас тогда от большинства внедренческих фирм.

Первым клиентом IBS по внедрению SAP R/3 была французская компания SEB Group, известная по торговым маркам Rowenta, Tefal и другим. У компании была серия внедрений SAP в офисах по всему миру, и она проводила соответствующий тендер для российского офиса. В финале тендера участвовали мы и российское отделение Andersen Consulting (сейчас Accenture), имевшее к тому времени довольно большой опыт внедрений. Однако тендер выиграла IBS — причем с ценой, более высокой, чем у наших соперников.

Мы сумели показать серьезность подхода к внедрению, знание российской специфики, готовность детально изучать бизнес-процессы клиента, максимально использовать технические возможности SAP для их адекватного применения в системе управления компанией, что повлияло на решение заказчика. Внедрение было проведено очень успешно, и после этой победы появились новые клиенты: Zurich Insurance Company (Russia) Ltd. и другие.

— Это были только отделения западных компаний, или и российские предприятия тоже?

— В основном российские.

— А у IBS есть практика только по SAP? Другими ERP-системами Вы не занимаетесь?

— Из систем «верхнего уровня» — SAP R/3, BAAN и Oracle Applications — мы занимаемся внедрением только SAP R/3. Вообще, SAP является в этом сегменте абсолютным лидером на российском рынке. Из систем более низкого уровня IBS занимается внедрением российской «1C». Мы не внедряем систему «1C» отдельно — для этого есть множество франчайзинговых компаний этой фирмы. Мы устанавливаем «1С» как систему для линейных структурных подразделений — в комплексе с SAP или с другими информационными системами. Я считаю, что это исключительно удачное сочетание — мы рассматриваем такие комплексы продуктов как наше ноу-хау. «1C» не содержит серьезных функций контроллинга, но тем не менее стандартизирует план счетов и дает возможность структурировать деятельность. Комплекс, в котором можно использовать на верхнем уровне очень сложную ERP-систему, а на нижнем — очень простую, чрезвычайно выгоден в экономическом плане для предприятий с распределенной структурой.

С недавних пор мы занимаемся внедрением ERP-системы Navision. Это система с несколько более ограниченной функциональностью, чем у SAP R/3, которая хорошо подходит для компаний среднего уровня.

Для них функциональность R/3 избыточна.

И система Navision, достаточно хорошая с точки зрения функциональности и достаточно современная с точки зрения платформы, очень им подходит. Мы такую систему искали довольно давно и рады, что наконец нашли.

— Приходится ли дописывать систему SAP для нужд того или иного клиента?

— Я должен сказать, что чем меньше таких «дописываний», тем лучше. Во-первых, потому что система написана на основе лучших бизнес-практик и ее функциональность чрезвычайно детализирована. Не нужно изобретать велосипед — нужно пользоваться той функциональностью, которая заложена в системе. Во-вторых, дописанное придется дорабатывать при каждом обновлении версии системы.

Приходится иногда дописывать какие-то дополнительные отчеты, когда есть некий необычный бизнес-процесс. И то я должен сказать, что, как правило, эта необычность предусмотрена в одном из модулей системы. Но случается, что этот модуль задействовать труднее, чем чуть-чуть подправить более простой модуль.

— SAP во все мире внедряет новые продукты из семейства mySAP.com. В России же «налегает» на SAP R/3. Когда же мы преодолеем отставание?

— Никакого отставания нет — IBS одной из первых в России начала внедрять mySAP.com одновременно с партнерами SAP во всем мире. IBS единственная из российских компаний, которая имеет статус mySAP.com Alliance Partner. Этот статус дает нам право полностью брать на себя весь цикл работ по этому семейству продуктов. R/3 формирует базовую функциональность, которая существенно расширена в mySAP.com.

— Каковы типичные ошибки клиентов при внедрении систем?

— Самая распространенная ошибка — возложение функции заказчика по внедрению на департамент информационных технологий. Это неправильно. Таким заказчиком должно быть или первое лицо компании, или очень влиятельный директор компании.

— Когда ERP-системы станут нормой для наших предприятий — такой же, как для западных?

— Когда вопрос управления себестоимостью продукции станет критичным. Когда менеджеры будут испытывать острую потребность в оперативности и достоверности информации для управления. И когда эта потребность будет осознана настолько, что менеджеры будут готовы жестко выстроить внутреннюю организацию процессов в компании.

Беседу вел Александр ПОЛЯНСКИЙ