Американец нам поможет

О самом докторе Хэе и его системе оценке работы в мире не знают только дикие племена. Всякий, имеющий отношение к HR и управлению персоналом более или менее крупных фирм, о системе Хэй слышал или читал, а то и мечтал применить ее на практике. В группе компаний «Рольф» применили. И остались довольны.

Метод направляющих профильных таблиц Хэй появился около 40 лет назад в США. Его разработал Эдуард Н. Хэй из Филадельфии на основе обычной системы оценки факторов, используемой консалтинговыми фирмами. Авторские права на этот метод до сих пор принадлежат Edward N. Hay Associates, которая обнародовала метод в Великобритании в 1962 году, прежде чем в следующем году была создана Hay MSL.

В основе метода Хэй лежит представление о том, что наиболее важными факторами оценки должности в любом виде деятельности являются следующие три группы показателей: знания, необходимые в работе; уровень проблем, решаемых в связи с работой; ответственность за действия и их последствия.

В нашей стране тех, кто применяет систему Хэй: немного, группа компаний «Рольф» — один из пионеров. Это одна из старейших в автоиндустрии частных фирм, созданная в 1991 году Сергеем Петровым, как говорится, на пустом месте. Он сумел фирмочку по прокату автомобилей со штатом в 25 человек за 10 лет вырастить в группу компаний со штатом 800 человек. Сегодня «Рольф» — официальный дистрибьютор Mitsubishi Motors и Hyundai в России, дилер Audi, Ford, Volvo в Москве и Санкт-Петербурге. Плюс лизинговый бизнес, логистика… и все тот же прокат.

Сейчас группа компаний «Рольф» по итогам 1999 и 2000 годов — номер один в России по официальным продажам новых иномарок, произведенных за пределами СНГ. Кроме того, именно усилиями «Рольфа» обеспечено первенство Mitsubishi на российском рынке.

Ну и что? — спросит искушенный читатель. А то, что почивать бы Сергею Анатольевичу Петрову на лаврах. Ан нет — не почивается: прямо в соответствии с латинской поговоркой — «За плечами всадника сидит тяжкая забота».

В нашем случае такая забота очевидна: сохранение лидирующих позиций в бизнесе. Вот тут и понадобилась система оценки Хэй. В лице директора по персоналу «Рольфа» Шона Хэйлса. С ним и его помощницей старшим специалистом по персоналу Елизаветой Головиной мы побеседовали о методе Хэй.

Леонтий Букштейн: Как быть с загадочным российским характером, как вписать его в жесткие рамки? И как он, этот характер, вписывается в систему теперь уже европейских ценностей управления персоналом?

Шон Хэйлс: Вписывается очень непросто. В России работники не любят брать на себя ответственность за действия, связанные с выполнением их должностных обязанностей. Это первое. Второе: они испытывают сложности в разделении личного и профессионального, работая с подчиненными, если подчиненные — личные друзья. Третье: им сложно принять, что женщины могут быть профессиональными менеджерами.

На рынке труда в России много высококлассных специалистов-женщин. Но во многих российских компаниях (и даже в некоторых западных компаниях, представленных в России) управленцы мужчины смотрят на женщин менеджеров свысока, не считают их равноценными партнерами. Мы на Западе давно прошли этот этап.

…Достаточно? Одно это уже сильно осложняет работу с персоналом по западным технологиям. Эмоциональность и субъективность россиян, так хорошо описываемая в литературе, в бизнесе чинит только препятствия для развития, для наращивания оборотов. И на фоне всего этого — четвертое «отягчающее обстоятельство»: нежелание работать в команде, создавать «семью» с едиными целями и задачами. Отделы стараются находиться в изоляции. Мне очевидна их цель: из-за безопасности, чтобы никто не узнал об их ошибках. Вот с таким «коктейлем» нам приходится иметь дело.

В то же время работа по системе Хэй в «Рольфе» — это для меня большой вызов. Хочу подчеркнуть для тех, кто планирует у себя в компании вводить западные системы управления персоналом, что самое главное в этом процессе — за всеми этими преобразованиями должен стоять президент компании, ее первое лицо. В нашем случае президент привержен идее создавать компанию западного типа.

Л. Б.: Второй вопрос Елизавете: как Вы разбираетесь с проблемами, вызванными национальными особенностями бизнеса?

Елизавета Головина: Мы ставим менеджеров в такие условия, когда им самим приходится принимать решения. Интересно, что как только наш, российский, менеджер начинает по-настоящему управлять своим персоналом, у него и у сотрудников сразу это неплохо получается! Ему, оказывается, совсем нетрудно разделять личные и бизнес-интересы.

Что нужно осознать нашим, российским, менеджерам, так это одну истину: никто не может знать всего. И весь смысл существования компании (как и семьи): если есть проблема, то нужно обсудить ее с кем-либо. Прийти и открыто сказать: «У меня проблема, я не знаю, как разобраться с управлением этим человеком». Есть старая поговорка: «Не стыдно чего-либо не знать. Стыдно не хотеть знать».

Л. Б.: Господа, а с чего вы начали работу по внедрению системы Хэй?

Ш. Х.: Нужно иметь в виду, что сама система влияет на мотивацию персонала. Один из важнейших аспектов управления персоналом — компенсации и льготы. Говоря по-русски, деньги и неденежные стимулы. Здесь очень важен менталитет.

У каждого человека есть в жизни свои цели и амбиции, он не бездушный робот для компании. Именно эти цели и заставляют людей работать. Простой рецепт для службы персонала: помнить об этих целях, которые есть у каждого. Пока же ситуация в большинстве российских компаний такова: уровень компенсаций устанавливается самим президентом или главным бухгалтером исходя из задачи заплатить как можно меньше. Без всякого представления о качествах работников или сложности работы, которую они выполняют.

Л. Б.: И что же вы решили сделать в «Рольфе»?

Ш. Х.: Мы, топ-менеджеры, движимые нашим президентом Сергеем Петровым, решили посмотреть, как платили людям в прошлом. И обнаружили, что платили по-российски. Поэтому мы приняли стратегическое решение о введении в компании справедливой и прозрачной схемы оплаты. А чтобы сделать это, нам нужна была система Хэй.

Первый шаг в реализации новой системы оплаты в любой компаниии — это принять стратегическое решение: да, мы хотим это сделать. Даже если в компании придется платить более высокую зарплату и снижать тем самым прибыль. И мы будем делать это, потому что очевидны долгосрочные преимущества того, что сотрудники мотивированы.

Следующий шаг — решить, какую систему использовать. Можно изобрести свою, а можно взять одну из готовых систем, работающих в мире. Готовая система может быть основана на сравнении работы с должностной инструкцией, предоставленной компанией-консультантом, или на анализе должностей и сравнении их с заранее определенной шкалой. Поскольку обязанности на одинаковых должностях в России сильно отличаются от западных, мы решили остановиться на системе, которая позволяет проанализировать каждую должностную функцию на каждой должности и присвоить уровни (грейды) в соответствии с их относительной ценностью. Это и привело нас к консультантам Хэй. Эта система базируется на двух аспектах: анализ работы и оценка работы.

Анализ работы — это анализ всех элементов, из которых состоит работа, и представление полученной информации в форме должностной инструкции. Дальше — оценка работы на основании таблиц Хэй. Цель — точно понять относительную ценность каждой работы, каждой должности.

Л. Б.: Можно сказать, что система Хэй объясняет сотруднику фирмы, чем же он все-таки занимается?

Ш. Х.: Пожалуй, что так. Вот, к примеру, возьмем первую группу показателей: знания, необходимые в работе. Один из общих для всех специальностей пунктов — навыки общения. Если Вы заняты в службе охраны фирмы, то в обычных условиях для вас главный навык общения — это вежливость.

Если Вы секретарь отдела, референт, то для Вас важно уметь обмениваться информацией с другими отделами. Если Вы менеджер, то вам нужно уметь использовать свои навыки общения с персоналом, искусство убеждения и так далее.

Я не буду рассказывать все в деталях, потому что концепция достаточно сложна. Она потребовала и средств, и времени — мы работаем над ней уже более десяти месяцев. Теперь можно сказать, что система жива и действует. А к концу этого года мы огласим все ее параметры для рядовых сотрудников. Они должны будут понять, как и почему присваиваются грейды (уровни) на каждой должности.

Л. Б.: Елизавета, а как определяется на каждом уровне размер необходимой и удовлетворяющей работника заработной платы? «С потолка»?

Е. Г.: Ну нет! Мы проводим исследование рынка труда, рассматриваем, как оцениваются сходные должности в других фирмах. Используя эти рыночные данные, мы определяем уровни зарплат, которые позволяют нашей компании соревноваться за тех специалистов, что нам нужны сегодня.

Л. Б.: Шон, данная система подойдет любой компании?

Ш. Х.: Применение метода Хэй актуально и приемлемо для стабильных компаний. Если фирма находится в фазе нестабильности, переживает трудности или активно растет, ей еще рановато браться за внедрение строгой системы оценки, потому что в начинающих фирмах или быстрорастущих, или изменяющихся компаниях должности людей слишком быстро меняются и сотрудники нередко совмещают несколько должностей. Но сами таблицы Хэй обновляются ежегодно, чтобы адаптировать систему к все-таки меняющимся условиям работы конкретной компании, да и рынка труда в целом. Кроме того, офисы Хэй Груп в разных странах собирают данные о рынке со всего мира и могут предоставлять обзоры по большинству регионов в кратчайшие сроки.

Л. Б.: Что, по-вашему, будет дальше в группе компаний «Рольф»? Она ведь твердо стоит на рынке, у нее хорошая динамика роста продаж и услуг.

Ш. Х.: Мы внедряем систему Хэй, чтобы всегда быть лучшими. Единственный способ оставаться впереди конкурентов — это представлять постоянно движущуюся цель, которой невозможно достичь.