«При Х-5 я вмешиваюсь»

«Панинтер» — крупнейшее частное предприятие России, выпускающее и продающее одежду свыше сотни наименований, разнообразные молочные деликатесы, продукты питания… Впрочем, «БОСС» уже неоднократно рассказывал о нем и его президенте Александре Паникине (в последний раз это было в № 7-8/2000). На этот раз, памятуя об оригинальной теории управления Александра Степановича, мы обратились к нему за консультацией по вопросу — сколько заместителей нужно директору и как их правильно подобрать?

— Александр Степанович, как именуется Ваша должность на официальных документах?

— Президент концерна «Панинтер».

— И сколько у президента концерна заместителей?

— Сейчас сосчитаем… По экономике и финансам — раз. По безопасности — два. По транспорту — три… Есть еще какие-то.

Вообще-то у меня предусмотрен первый зам, он и ведет все дело. Так что реально заместитель, пожалуй, все-таки один.

— А вакансий в этом звене у Вас сейчас нет?

— Нет.

— Жаль. Придется положиться на воображение. Представьте, что должность Вашего заместителя свободна и я, Щербаков Александр Сергеевич, пришел к Вам с предложением заместить эту вакансию. Каковы Ваши действия?

— Для начала я просто пообщался бы с вами и ощутил ваше «поле». Для меня самое важное — подходит ли тот или иной человек мне «по полю».

Дальше уже начинается менее важное и менее интересное — оценка его качеств. Развита ли у него система приоритетов? Ощущает ли он гармонию нашего дела? Осознает ли его стратегические направления? Понимает ли, как организовано производство, что такое, скажем, бизнес одежды, каковы его особенности?

И еще мне важно понять — знает ли он, как организовать сцепку между теорией и жизнью? По каждому конкретному вопросу у моего заместителя должны быть идеи.

— Образование людей при их назначении на высшие должности играет роль?

— Я с уважением отношусь к тому, что человек пять лет потратил, чтобы дисциплинировать мозги. Но призвание для управленца — самое главное…

Если говорить о моем методе управления, то основное в нем: найти человека, для которого именно это место по душе, отвечает его сути. Как только я его нахожу, дело сделано: он сам все тянет, его не надо заставлять, им не надо «руководить». Это — основа основ.

— У Вас так сложилось на практике, что Вам нужен один классный заместитель. Но Вы ведь и теоретик российского бизнеса. Можно ли говорить о каком-то идеальном или научно обоснованном числе заместителей?

— Его невозможно определить. Все складывается конкретно и зависит от стратегического стиля управления человека. Я, например, не вникаю в мелочи — занимаюсь только стратегией.

— Но тогда кто-то должен заниматься мелочами…

— Все правильно. Тут и возникает вопрос: достаточно ли для этого одного человека? Или он очень хорош в чем-то одном, но его надо подкреплять другим индивидуумом в другой части деятельности?

Ведь чтобы руководство было целостным, бывает необходимо компенсировать недостатки одного работника достоинствами другого. Допустим, некто великолепный финансист, но очень плохо разбирается в транспорте. Тогда придется назначить еще одного заместителя — по транспорту. А может и на маркетинг понадобиться отдельный зам. Это мозаика — из кусочков нужно сложить рисунок.

— Что плодотворнее — формировать руководство из недр своей компании или устраивать поиск по миру с тестами, конкурсами…?

— В тесты и конкурсы я не верю уже давно. У меня как-то была очень профессиональная сотрудница, она говорила: давайте через тесты принимать на работу. Мы это попробовали и увидели: из тех, кто по тестам был хорош, почти никто не прижился.

Впрочем, в «Панинтере» тесты используются, но уже после приема человека, как дополнительный инструмент. Этот подход себя оправдывает. У меня уже давно своя технология.

Главное, повторю, личное восприятие: плохой или хороший человек. Зная своих людей, я всегда держу в голове в качестве претендентов на ту или иную должность одного-двух человек.

И своих сотрудников так настраиваю, чтобы они также знали работников, способных их заменить. Это один из принципов устойчивой деятельности фирмы.

А со стороны кого ни возьми, его очень трудно вплавить в живой коллектив: все равно что печень из чужого организма пересаживать…

Кстати, если у человека очень большой талант, который не может у нас раскрыться, я благословляю такого на переход в более подходящее ему место. В идеале же сама фирма должна расти и круг задач должен увеличиваться, чтобы любому в ней интересно было работать.

— Затронем еще одну сторону вопроса. Вы ведь не просто руководитель, Вы — собственник?

— Да.

— Нужно ли принимать в дело на правах собственников своих ближайших помощников?

— Я не приемлю институт собственника как таковой. Собственник — это тот, кто сначала внес капитал, а потом получает дивиденды. Глупость какая!

Если человек вносит в дело свой вклад, он должен получать свою долю от этого вклада в любом случае. Для меня люди, принимающие решения, — все акционеры. И они от своей деятельности получают определенную долю (если она приносит соответствующие плоды). Ибо за 10—15 лет работы человек своим трудом создает собственность. И начальный капитал в таком случае уже не играет роли.

— На Ваш взгляд, обязательны ли близкие личные отношения между главными руководителями фирмы?

— Для меня такие вопросы никакой роли не играют. По мне, такие отношения не обязательны. Я никогда не принимаю на работу родственников, людей «по знакомству»… Производственный процесс имеет свои законы, и всякие такие отношения только мешают ему.

— Ну, а вот, скажем, наступает пятница, и Ваш зам приглашает вас: «Александр Степанович, поедем сегодня ко мне, маленько расслабимся». Может такое быть?

— Может.

— Поедете?

— Могу поехать. Как всякие нормальные взаимоотношения, эти могут улучшить климат в коллективе. Но ни в малейшей степени не влияют на оценки эффективности работы.

— Что Вам предпочтительнее — видеть у заместителя широту и разносторонность мышления или, пусть относительную узость, но при этом глубину знания узкого вопроса?

— Поначалу я «держал» все поле вокруг себя. Потом я передавал своему заместителю полномочий и ответственности все больше и больше, расширяя именно его сектора, чтобы шаг за шагом преодолеть его узость в чем-то (он, например, слабо людей понимал), глубину подхода расширить ко всему комплексу дел.

Мне это удалось. Но процесс занял девять лет. И сейчас, по прошествии этих девяти лет, я вполне удовлетворен. Естественно, я на подстраховке нахожусь всегда. Но с каждым годом нужды в ней все меньше.

— Возраст имеет какое-то значение в Ваших предпочтениях при выборе ближайших соратников?

— Абсолютно никакого. У нас как-то само собой сложилось: мне 50 лет, моему первому заму 33 года, третьему человеку в нашей иерархии — 25.

Другое дело — люди, которые стоят непосредственно за станком. Там мы сделали ставку на молодых; не то чтобы специально ограничиваем, но стремимся, чтобы человек был предельно трудоспособным по крайней мере 15—20 лет.

— А имеет ли значение в «Панинтере» название должности — «первый» первый заместитель, просто первый, «обычный» зам?

— Для компании — нет, важен только результат. А для того чтобы человек хорошо себя чувствовал во внешнем мире, я в любой момент введу любую должность.

— Хотите ли Вы видеть в заместителе свое второе «я»?

— Это невозможно. Я же ухожу от собственно бизнеса. А он как раз мое место в бизнесе занимает. Я отвечаю только за два-три самых стратегических вопроса и за общую стабильность. Все.

— В другие вопросы не вмешиваетесь?

— Если я доверяю человеку, то он принимает решения сам.

— К примеру, у Вас в цехе встает на поток новая модель…

— Такие вопросы до меня уже давно не доходят. Я беру цифры, смотрю их раз в месяц. План был, условно говоря, Х, получили Х–10. Вот тогда я вступаю. А если план был Х и получился Х, зачем вмешиваться? Все нормально. Х+5, Х–1 — это нормально. Х–5 — вмешиваюсь.

— Как?

— Мне должны объяснить, почему это произошло, кто слабо сработал.

— И если Вы недовольны, Вы что, стучите кулаком по столу?

— Нет, организую поиск причины. К примеру выяснилось, что у нас слишком большие остатки. Это значит, наши художники плохо сработали, сделали неудачную коллекцию. А почему?

Маркетинг дал им неверные данные, и их понесло не туда. Тогда я разбираюсь, нахожу обязательно виновного. И делаю выводы.

— В модели вмешиваетесь?

— Я одеваюсь в других фирмах, не в своей. Фирма «Панинтер» работает на средний класс. Я принадлежу к другому социальному классу.

Поэтому нравится мне что-то или не нравится — это вопрос десятый. Я не фокус-группа. Мне не нравится, к примеру, а нашему покупателю нравится. И на мое «не нравится» я получу ответ: вы хотите результат — не лезьте; мы профессионально вычисляем, что требуется.

Поэтому я и не лезу. Но говорю: если вы не попадаете в план, тогда придите ко мне и объяснитесь.

Для такой работы надо было создать систему управления, которая постоянно дает объективную информацию. А это не просто. Эта система была создана, кстати, моим замом.

Беседу вел Александр ЩЕРБАКОВ