Знание – деньги

Недавнее исследование, проведенное журналом PC Week, показало, что все без исключения руководители российских компаний очень недовольны эффективностью работы своих корпоративных информационных систем (КИС). Как ни странно, схожую картину выявили и опросы, проведенные в благополучных развитых странах.

Пожалуй, главной причиной столь удручающей картины является сама специфика современных КИС. Чаще всего они представляют собой системы обработки данных или, в лучшем случае, информации. А между тем менеджерам и специалистам компаний нужны знания.

ВОПРОС ТЕРМИНОЛОГИИ

Слова «информация» и «знание» нередко выступают как синонимы. «Кто владеет информацией, тот владеет ситуацией». Читай: «Знание — сила».

Однако на самом деле информация представляет собой лишь структурированную совокупность данных. Пример тому — личная карточка сотрудника компании. При этом элементарные «кирпичики» информации (в данном случае — дата рождения или фамилия работника) называются данными.

Информация статична и нейтральна, а подчас и бесполезна. Ведь далеко не каждый «сигнал» можно поставить на службу делу. Гидрометцентр обещает, что лето будет дождливым. Ну и что с того? Если компания не занимается продажей зонтиков и непромокаемых курток, то она вряд ли извлечет из упомянутого обстоятельства какую-либо пользу.

Знание — это тоже информация. Но лишь такая, которая позволяет принимать более эффективные решения, создавая тем самым конкурентное преимущество. Например, знание параметров целевого рынка и поведения покупателей способствует успешному продвижению на рынок продуктов компании, обеспечивая ей более высокий доход и помогая увеличить свою рыночную долю.

ТРЕТИЙ НОМЕР

С точки зрения сторонников стоимостного подхода к ведению бизнеса (он, напомним, подразумевает, что единственно значимый критерий деятельности компании — рост ее капитализации), знания являются столь же важным активом компании, как и ее финансово-производственный капитал и человеческие ресурсы.

Соответственно, первым шагом на пути к успеху является установление верных приоритетов в стратегическом планировании и развитии бизнеса. Причем понимать их должны не только владельцы и генеральный директор; важно донести их и до рядовых сотрудников компании. И при этом подкрепить новые идеи практическими шагами: включить раздел, посвященный созданию и развитию системы управления знаниями, во все планы стратегического, тактического и оперативного управления компанией, а также назначить директора по корпоративным знаниям.

В информационном обществе он является третьим лицом фирмы — после генерального директора и директора по корпоративной стратегии и финансам. На практике же такая позиция пока существует лишь в очень небольшом число компаний. Это, как правило, наиболее «продвинутые» в информационном отношении западные предприятия.

Внимание: начальник информационной системы на должность директора по корпоративным знаниям не годится — в силу превалирования содержательных требований к КИС над ее технической стороной. К тому же управлять знаниями нужно не только в самой системе, но и в головах сотрудников. Следовательно рекомендуется назначать на эту должность специалиста по какой-либо из бизнес-функций, обладающего хорошими знаниями как в сфере IT, так и в области управления персоналом. В западных компаниях выбирают обычно одного из финансовых менеджеров.

А руководитель IT-службы и директор по персоналу находятся у директора по корпоративным знаниям в подчинении.

КРАЕУГОЛЬНЫЕ КАМНИ

Самые ценные знания те, которые влияют на ключевые факторы стоимости компании (КФС). (К ним относятся 20% факторов стоимости, на 80% обеспечивающие рост стоимости фирмы.)

Поэтому следующим шагом в создании системы управления знаниями будет построение четкой иерархической системы КФС — от стратегического уровня до отдельных элементарных операций (как именно это делается, «БОСС» писал в № 5/2001. — Ред.).

Далее надо составить перечень процедур (тоже иерархический), которые помогают оптимизировать ключевые факторы стоимости. Как правило, эти процедуры описываются в виде совокупности бизнес-процессов в компании. И такой «хит-парад» уже весьма красноречиво говорит о том, какие именно знания необходимы компании для повышения эффективности ее бизнеса.

Для создания списка основополагающих знаний формируется рабочая группа, состоящая как из функциональных менеджеров (сотрудников отдела финансов, маркетинга, сбыта и т.д.), так и специалистов по управлению персоналом. И, конечно, в ней должны участвовать сотрудники IT-службы (которую, кстати, следует переименовать в службу управления знаниями). При необходимости к работе можно привлечь и сторонних консультантов.

Здесь важно вот что: в перечень знаний включается их описание, а не содержание. Например, если компании для успешной работы важно детально знать поведение потребителей, в перечне должны быть указаны параметры, определяющие их поведение, а не изменчивые значения этих параметров.

Нужно отметить также, что в список входят не только профессиональные знания (например, методики расчета важнейших финансовых показателей инвестиционного проекта), но и навыки поведения и общения (лидерства, работы в группе, умения слушать и т. д.). Сюда же относятся и «общекультурные» знания. Они, как показывает практика, тоже — пусть опосредованно, но весьма значительно — влияют на эффективность сотрудников.

И СНОВА АУДИТ

Но одного перечня недостаточно. Необходимо выяснить, насколько существующий уровень знаний персонала компании и возможности корпоративной информационной системы соответствуют сформулированным требованиям. Для этого нужно провести углубленный аудит — как кадрового состава, так и самой КИС.

Это и позволяет разработать подробный бизнес-план создания системы управления знаниями, включающий как минимум следующие разделы:

— ключевые факторы стоимости, бизнес-процессы и необходимые знания;

— результаты аудита персонала и информационной системы;

— персонифицированные списки знаний (что конкретно должен знать и уметь каждый сотрудник компании), а также план приобретения этих знаний (включая сроки, бюджет, способ, системы мотивации и контроля);

— список сотрудников, которых необходимо принять на работу в компанию (с указанием требований);

— распределение процедур (обязанностей) между сотрудниками — то есть фактически набор должностных инструкций;

— перечень информации, необходимой для построения эффективной системы управления знаниями, и ее источники;

— прикладные программы и аппаратные средства, обеспечивающие работу КИС.

План создания и внедрения системы управления знаниями должен представлять собой электронный гипертекстовый документ, доступный пользователям через Интранет.

Электронная публикация бизнес-плана дает по меньшей мере три преимущества. Во-первых, позволяет оперативно вносить в него коррективы (что совершенно необходимо, учитывая стремительность изменений в окружающей среде). Во-вторых, дает возможность мгновенно донести эти изменения до сотрудников компании. В-третьих, обеспечивает принцип разграничения доступа — каждый работник узнает лишь то, что ему действительно необходимо для успешной работы.

Корпоративная информационная система готова. А значит, компания готова к будущему. Ведь в стремительно наступающую информационную эру именно знания станут ключевыми факторами успеха на любом рынке. Эксперты обещают, что в ближайшее десятилетие выживут и будут процветать только те компании, которые построят эффективные системы управления знаниями — как в корпоративных информационных системах, так и непосредственно в головах своих сотрудников.