Время перемен

Общеизвестно, что реструктуризация —
самый эффективный способ выхода из производственного и финансового кризиса
для крупного предприятия.

Поэтому не случайно, что на многих российских
заводах сегодня активно занимаются изменением технологической, производственной и организационной структур.

Однако нетрудно заметить, что почти все крупные отечественные компании развиваются вширь — путем поглощения предприятий смежных отраслей. Например, нефтяники и газовики активно стремятся в химическую промышленность, а металлурги — в автопромышленный комплекс.

К тому же сегодня большинство крупных российских промышленных компаний пытаются замкнуть в рамках своих структур полный производственный цикл: от добычи сырья до реализации конечного продукта. Для этого на них создаются интегрированные бизнес-единицы, обладающие относительной самостоятельностью и позволяющие наиболее эффективно построить производство по принципу «от скважины — до бензоколонки».

Впрочем, не все предприятия развиваются по этой стандартной схеме. Крупнейшая российская машиностроительная компания ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» («ОМЗ»), известная также под названием «Группа Уралмаш—Ижора», решила пойти не совсем традиционным для нашей страны путем.

По данным аналитиков, на сегодняшний день «Объединенные машиностроительные заводы» производят около 70% бурового оборудования, 60% специальных сталей, свыше 90% горнодобывающего оборудования, 78% металлургического оборудования и около 50% оборудования для атомных станций (от общего объема производства в России). В компанию входит более 20 предприятий. Среди них такие гиганты отечественного тяжелого машиностроения, как «Уралмашзаводы» (Екатеринбург) и «Ижорские заводы» (Санкт-Петербург).

ПРИМАНКА ДЛЯ ВЫПУСКНИКА

Собственно, когда в конце 90-х годов на ведущих предприятиях группы были сделаны основные преобразования, реструктуризация здесь мало чем отличалась от аналогичных процессов на других российских заводах. Отказались от бартера, модернизировали производство, ликвидировали приносящие убытки фонды. На заводах группы были созданы отделы маркетинга.

Изменилась кадровая политика. Например, на «Ижорских заводах» в течение нескольких лет проводилось поэтапное сокращение численности персонала, при этом старались избежать массовых увольнений. Менялся и состав работников — становилось меньше управленцев и больше квалифицированных рабочих основных специальностей.

Кадровые изменения прошли и на «Уралмаше». Вдруг обнаружилось, что на заводах холдинга почти не осталось молодежи. Главной «приманкой» стала возможность профессиональной реализации и карьерного роста. Для адаптации молодых специалистов здесь ввели уже подзабытый институт наставничества.

Теперь на «Уралмаше» карьерный рост молодых специалистов проходит «по горизонтали». Они работают во всех подразделениях, которыми им со временем, возможно, предстоит руководить. После этого начинается «вертикальный» рост карьеры молодого менеджера.

ОДИН ЗА ВСЕХ И ВСЕ ЗА ОДНОГО

На заводах группы изменился и ассортимент выпускаемой продукции. Здесь стали осваивать наиболее перспективные направления и отказываться от убыточных. Например, на «Ижорских заводах», традиционно специализирующихся на обслуживании предприятий атомного комплекса, началось производство металлобетонных контейнеров двойного назначения: для транспортировки и длительного хранения отработанного топлива атомных подводных лодок. А на «Уралмаше» принялись за усовершенствование буровых установок для нефтяных компаний.

Кроме того, на предприятиях «ОМЗ» выработали единую корпоративную политику. Так, на «Ижорских заводах» был создан мощный Центр горного машиностроения, призванный сконцентрировать усилия на выпуске экскаваторов, буровых станков и другой техники для горной промышленности. При этом центр координирует работу с «Уралмашем», который также занимается выпуском экскаваторов. Таким образом, бывшие конкуренты превратились в партнеров.

На предприятиях группы разработали и единую корпоративную линию продаж и сервиса. Удалось централизовать бюджетные и инвестиционные процессы. Компания реструктуризировала практически все долги своих заводов перед государством (их сумма составляла около 1600 млн руб.) на срок от 3 до 10 лет.

Успехи «Уралмаша—Ижоры» оказались впечатляющими. В 2000 году, по данным аналитиков, объем продаж группы превысил 6,5 млрд руб., что на 70% больше аналогичных показателей 1999 года. Производство бурового оборудования увеличилось в 3 раза, а оборудования для АЭС — в 6 раз, производство металлургического оборудования возросло в 1,5 раза. По прогнозам аналитиков «ОМЗ», в текущем году объем продаж компании превысит прошлогодний на 300 млн долл. Ожидается, что в 2001 году группа получит прибыль около 1 млрд руб., а рост производительности труда вырастет на 15—20%.

SHOW MUST GO ON

Но реструктуризация «Объединенных машиностроительных заводов» на этом не закончилась. Правда, следующий ее этап существенно отличался от аналогичных процессов на других крупных промышленных предприятиях. Вместо расширения сферы своих интересов, к чему стремится сегодня большинство российских холдингов, компания решила сосредоточиться на нескольких направлениях.

В начале 2001 года руководство «Уралмаша—Ижоры» устроило пресс-конференцию, на которой было объявлено о дальнейших планах группы. «Компания не может развивать одновременно все виды бизнеса. Прогресс благоволит только к монопродуктовым компаниям, концентрирующимся на производстве одного вида товаров, но делающим это в совершенстве», — сказал тогда генеральный директор компании «ОМЗ» Каха Бендукидзе.
«ОМЗ» контролируют длинную технологическую цепочку от выплавки металла и штамповки из него деталей до конструирования и производства машин. Однако в состав предприятия входит ряд непрофильных производств, не имеющих отношения к машиностроению, от которых теперь группа намерена избавиться.

Реструктуризация группы заводов будет проходить в несколько этапов. Сначала «ОМЗ» планируют вывести из своего состава производство колбас, автомобильных глушителей, пластмасс и издательское дело. Уже создана специальная компания, которая выделяет непрофильные активы и занимается их предпродажной подготовкой.

Большинство непрофильных предприятий пойдут на продажу в течение ближайших нескольких лет. А вырученные деньги будут инвестированы в профильные направления.

РЫНОК ВЫБИРАЕТ

За этим последует продажа некоторых сервисных структурных составляющих: заводам выгоднее покупать некоторые услуги на рынке.

К таким видам деятельности относятся, например, транспортные и ремонтные услуги. И теперь занимающиеся ими департаменты преобразуются в самостоятельные фирмы. С ними «ОМЗ», по мнению экспертов, будут работать по схеме аутсорсинга.

Аутсорсинг (outsourcing) — это, как известно, привлечение компанией внешних исполнителей для выполнения некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Несмотря на популярность метода, в машиностроении он мало распространен, даже в промышленно развитых странах. Исключение составляет лишь Япония.

Аутсорсингом также считается и сдача в аренду (продажа) производства, на развитие которого у предприятия нет средств. «ОМЗ» однажды уже применяли такую схему. Примером может служить сделка компании с металлургическим холдингом «Северсталь» по продаже единственного в стране пятитысячного прокатного стана.

В свое время использование «Ижорскими заводами» стана стало убыточным — было задействовано менее 50% его мощностей. И теперь стан, территориально остающийся на «Ижорских заводах», уже принадлежит «Северстали» и модернизируется ее металлургами.

Продаже, скорее всего, также подлежат и несколько предприятий, ранее созданных в рамках компании, — «Ирбитэнерго» (производство тепло- и электроэнергии), «Машиностроительные компоненты» (производство машиностроительных комплектующих). Такая судьба уже постигла мотоциклетный завод. «ОМЗ» продали свою долю, а также доли дружественных и аффилированных компаний (в общей сложности 65% акций) АО «ИМЗ-Урал» топ-менеджерам этой компании.

Кстати, механизм продажи этого завода также нетрадиционен для нашей страны. Дело в том, что для приобретения акций менеджерам «ИМЗ-Урал» был предоставлен кредит на пять лет. Такая схема редко применяется в России, но в западных странах является обычной и получила название МВО (management buy out).

Судя по всему, сбыв с рук «лишние» подразделения, «ОМЗ» оставят за собой производства горнодобывающего, бурового и металлургического оборудования, а также продукции для атомной промышленности и судостроения. Их будут реструктурировать в последнюю очередь. В рамках группы предполагается создать независимые конкурирующие фирмы, чтобы рынок решил, какие из них станут приоритетными. И как предрекают эксперты, наиболее конкурентоспособными окажутся производства бурильного, атомного и горного оборудования. Остальные, скорее всего, пойдут на продажу.