Американская мечта

Из сотни отложенных бабочкой яичек только одно-единственное имеет шанс пройти все необходимые метаморфозы и превратиться во взрослое крылатое насекомое. По отношению к роду человеческому естественный отбор, пожалуй, еще более жесток. Из многих сотен начинающих секретарей, кассиров, агентов по продажам и прочих рядовых работников наверх, в начальство, пробьются считанные единицы. И все же туманная перспектива сделать головокружительную карьеру будоражит молодые умы. А сопряженная с ней готовность учиться и работать на совесть приносит свои плоды не только начинающим карьеристам, но и их работодателям.

Однако если верить специалистам по организационному развитию и оценке персонала, многие топ-менджеры считают главным, а зачастую и единственным инструментом стимулирования трудовых успехов материальное поощрение подчиненных. Придерживаясь этой точки зрения, они обрекают себя на бесполезные, а подчас и вредные для интересов бизнеса затраты.

ПО ТРУДУ И ПОДАРОК

Доказано, что денежное поощрение автоматически порождает у людей рост финансовых притязаний. Получив премию или прибавку к жалованью, сотрудник тут же прикидывает, когда следует ожидать очередного «подарка». И при этом не факт, что, стремясь приблизить это приятное событие, он станет лучше работать.

Дело не только в том, что люди жадны до денег. Просто они к тому же еще и амбициозны: кроме финансового благополучия их интересует возможность самореализации и сопутствующий ей рост социального статуса. (Конечно, бывают редкие, но отнюдь не счастливые исключения из этого правила — сотрудники, начисто лишенные карьерных притязаний, обычно оказываются наименее эффективными.)

Если материальное поощрение не связано напрямую с трудовыми достижениями премируемого (а такое положение дел для российских компаний — норма), то деньги вообще перестают играть роль стимула. Об этом, в частности, свидетельствует история многих бывших госпредприятий, где систематический рост зарплат сотрудников нимало не помешал развалу производства.

Сотрудник, который не видит связи между результатами своего труда и материальным поощрением, работает спустя рукава. Если же очередная полученная им премия оказывается меньше предыдущей, он может воспринять это как личное оскорбление и ущемление своих «законных прав». И в результате будет работать еще хуже.

Чтобы награда соответствовала заслугам, компании надо систематически отслеживать качество работы сотрудников с помощью должностных инструкций, профилей успеха, аттестаций и т.д. А коль скоро такие инструменты работы с персоналом в компании есть, ничто не помешает ей с успехом экономить деньги.

В отличие от премии, повышение сотрудника по службе (обоснованное его успехами) является стимулом длительного действия. Новая должность поощряет к тому, чтобы в очередной раз проявить свои способности, ее атрибуты (например, новые полномочия, отдельный кабинет, собственный секретарь) тешат честолюбие, а сопутствующая повышению прибавка к зарплате воспринимается как заслуженная плата за верность делу фирмы.

А если в компании к тому же существует система кадрового планирования (целенаправленное выявление и развитие лучших работников), она заодно обеспечивает себя квалифицированными кадрами на перспективу. В условиях нынешнего дефицита опытных управленцев выращивать собственных менеджеров куда выгоднее, нежели искать их с помощью хэдхантеров.

МОЛОДЫМ В «МАКДОНАЛДСЕ» ДОРОГА

Для сотен молодых людей возможность карьерного роста является одним из самых веских доводов в пользу работы в компании «Макдоналдс». Перспектива кажется столь заманчивой, что на каждую вакансию здесь претендуют шесть человек. Впрочем, красующийся на рекламных листовках компании лозунг «Макдоналдс» — мир возможностей» — это не только «приманка» для молодежи, но и принцип, обеспечивающий ее успешное развитие.

Сейчас у «Макдоналдса» 68 ресторанов, в которых уже работает более 7 тыс. россиян. Однако вакансии возникают постоянно. Сеть заведений растет, и открытие каждого нового сопряжено с необходимостью набрать около 100 сотрудников.

Свободные места возникают также и в результате текучести кадров. За два-три года коллектив ресторана обновляется примерно наполовину. Директор компании по персоналу Татьяна Ясиновская объясняет столь значительный показатель возрастными особенностями «контингента». Например, часть вчерашних студентов, получив диплом, идет работать по специальности. А кто-то, начиная трудовой стаж в «Макдоналдсе», только ищет место в жизни и со временем подбирает более сообразный своим профессиональным устремлениям вариант трудоустройства.

Зато из оставшихся многие изначально нацелены на карьеру именно в этой компании. И с успехом делают ее — благо принятая в «Макдоналдсе» система работы с кадрами этому способствует.

Здесь принципиально стараются не брать на менеджерские должности людей со стороны (это традиция, возникшая задолго до прихода компании в Россию). Все 500 российских менеджеров «Макдоналдса», работающих непосредственно в ресторанах, выросли из простых сотрудников (то есть тех, кто делает «биг-маки», работает на кассе, убирает использованную посуду, подает посетителям еду и напитки).

Исключение делается лишь в том случае, если компания открывает ресторан в новом для себя регионе. Тогда ей поневоле приходится набирать «варягов». Однако и они в обязательном порядке углубленно (то есть на практике) знакомятся с работой рядового персонала. Предполагается, что любой менеджер должен владеть навыками своих подчиненных и на собственном опыте узнать их нужды и проблемы — только тогда он станет успешным управленцем.

ВОСЕМЬ СТУПЕНЕЙ

Типичная карьера в «Макдоналдсе» выглядит так: рядовой сотрудник — инструктор (наставник) — свинг-менеджер (начальник участка — прилавка, зала, кухни) — второй ассистент директора ресторана (руководитель смены) — первый ассистент директора — директор. Причем, говорит Татьяна Ясиновская, вся работа с людьми внутри ресторана находится в ведении директора. Он и новичков принимает, и осуществляет кадровые перемещения.

У директора тоже есть шанс вырасти — в старшего управляющего, под крылом у которого находятся уже 15—17 заведений. А потом можно выдвинуться в директоры по производству — это и есть «потолок».

Существует также альтернатива — перейти на работу в центральный офис. Например, в службе персонала компании сейчас работают трое консультантов, бывших в недавнем прошлом директорами.

Надо заметить, что при назначении топ-менеджеров служба управления персоналом выступает лишь в качестве советника. Решающее слово остается за непосредственными начальниками — это один из принципов компании.

Основная задача корпоративной службы кадров — планирование и развитие персонала. Каждый сотрудник «Макдоналдса» имеет собственный карьерный план, предусматривающий сроки и условия его роста и увязанный с планами самой компании. Татьяна Ясиновская отмечает, что такая система жизненно необходима «Макдоналдсу» для планомерной экспансии — в противном случае при открытии новых ресторанов неизбежно возникнет острый дефицит менеджеров среднего и высшего звена.

Существующая в «Макдоналдсе» система обучения предполагает как развитие на рабочем месте, так и «классную работу». Каждый подъем на ступеньку выше предваряется специальным теоретическим курсом. По итогам учебы работник сдает тест, а потом подтверждает знания на практике. Только после этого он готов вступить в новую должность.

ШАНСЫ ЕСТЬ У ВСЕХ

Любой соискатель должности члена бригады — потенциальный начальник. И все же требования при приеме на работу здесь не слишком разнообразны: кандидат должен прежде всего продемонстрировать нацеленность на обслуживание клиентов и хорошие коммуникативные навыки.

Процедура подбора кадров включает два собеседования. При этом для оценки претендентов тестов компания не использует. Степень соответствия директор определяет на основе методик, изучение которых входит в программу его профессиональной подготовки (они строятся на базовых принципах психологии).

Поиск «звезд» среди новобранцев начинается уже с первых дней их работы в компании. Татьяна Ясиновская говорит, что нередко самые перспективные выявляются через три-четыре месяца. А основой для принятия решения о продвижении служит оценка рабочих показателей.

Оценки рабочих показателей в «Макдоналдсе» проводится дважды в год и охватывает весь штат компании, снизу доверху. Варьируются только критерии — в зависимости от должности.

Прежде всего работа сотрудника должна сообразовываться с требованиями должностной инструкции — это обязательный для всех минимум. Кроме того, в расчет принимаются доброжелательное отношение к клиентам и коллегам (хороший кандидат на повышение работает с удовольствием и охотно одаряет посетителей фирменной улыбкой), инициативность, способность быть членом команды и лидерские качества.

Хотя большинство поступающих в «Макдоналдс» — учащиеся вузов и техникумов, образование для карьерного роста принципиального значения не имеет. Примерно половина штата центрального офиса компании (юристы, менеджеры по персоналу, сотрудники службы по связям с общественностью и другие) — это бывшие студенты, начинавшие в ресторанах, а затем получившие работу по специальности в головном офисе. Однако те, кто нацелен на производственную карьеру (а к производственникам здесь относят всех — от рядового члена бригады до директора по производству), могут вообще обойтись без специального образования.

Татьяна Ясиновская полагает, что в нынешних российских условиях «корочка» не является однозначным показателем способностей. Многие из сотрудников «Макдоналдса» просто не имеют финансовой возможности учиться в вузе. Но отсутствие высшего образования вовсе не мешает им успешно работать как на низовых, так и на менеджерских позициях.

Тем не менее студентов в компании поощряют. И не только словом — «Макдоналдс» учредил для них специальную стипендию. Претендовать на нее могут те, кто является отличником как в учебе, так и на рабочем месте.

Корпоративная система обучения делает свое дело. Выращенные компанией менеджеры (в том числе и линейные) неизменно пользуются большим спросом на рынке труда. Впрочем, к радости Татьяны Ясиновской, текучесть кадров среди управленцев «Макдоналдса» практически нулевая. Принятая в компании система работы с персоналом, которая делает ее сотрудников объектом интереса со стороны хэдхантеров, одновременно оказывается и важнейшим стимулом для того, чтобы сохранить верность своей компании.

Татьяна Ясиновская начинала службу в «Макдоналдсе» с нуля — 12 лет назад в ресторане на Пушкинской площади. До этого она успела получить диплом инженера-химика и поработать в научно-исследовательском институте

Чаще всего на работу в «Макдоналдс» приходит молодежь. Студентам и молодым матерям (которых в компании тоже очень много) удобен предлагаемый гибкий график, позволяющий сочетать работу с учебой или уходом за детьми. Однако в компании заинтересованы в том, чтобы привлечь к себе людей старшего поколения — их жизненный и профессиональный опыт пойдет на пользу общему делу.

Пока таких зрелых людей здесь немного. Как полагает Татьяна Ясиновская, виной тому стереотип: большинство российских компаний имеют ограничения по возрасту при приеме сотрудников. К тому же нынешний кадровый состав компании наводит на мысль, что здесь привечают только совсем юных.

Однако в «Макдоналдсе» никаких возрастных лимитов нет. Например, одному из лучших работников компании уже около 70 лет. Он работает в одном из московских ресторанов в должности хозяина зала (эта должность подразумевает общение с посетителями с целью создать приятную атмосферу).

И сейчас Ясиновская подумывает о том, чтобы провести специальный набор сотрудников среднего и старшего возраста.

В 2001 году «Макдоналдс» открыл специальную программу «Менеджер-стажер», подразумевающую набор управленцев со стороны. Смысл этой затеи в том, чтобы обеспечить компании приток «свежей крови».

Стажеров будет немного — в 2001 году работу в компании на этих условиях получат не более 35 человек. К тому же и им все равно придется начинать в качестве рядовых членов ресторанных бригад. Только, в отличие от других новичков, эти имеют шанс продвинуться по карьерной лестнице в ускоренном темпе, за 9—12 месяцев. Впрочем, отмечает Татьяна Ясиновская, дорасти за тот же срок до второго ассистента директора в принципе могут и те, кто пришел в «Макдоналдс» на общих основаниях.

При открытии очередного ресторана компании его команда укомплектовывается в том числе и опытными сотрудниками из старых заведений. Они переходят на новое место с сохранением прежней должности, чтобы служить примером для новичков. И те, кто с этой задачей успешно справляется, имеют возможность ускорить карьерный рост.