Выигрышная комбинация

Наметившийся рост промышленного производства привел к увеличению числа потенциальных заказчиков компаний, работающих в сфере информационных технологий. На региональных рынках назревает острая конкурентная война между местными и столичными компаниями.

Впрочем, исход ее уже во многом предрешен. Во-первых, решения об инвестировании в местные проекты (прежде всего финансируемые из бюджета) часто принимаются на федеральном уровне, что делает шансы столичных компаний более предпочтительными. Во-вторых, интеллектуальный потенциал «москвичей» выше, а послужной список — больше.

Одним из первых на путь экспансии встал московский холдинг «Ланит». География сети его филиалов весьма причудлива: четыре из шести «дочек» расположены за Уралом и по одной — в Санкт-Петербурге и в Казахстане. Дело в том, что до недавнего времени «Ланит» целенаправленно не сковывал себя рамками какой-либо региональной стратегии. Новые филиалы возникали прежде всего по воле обстоятельств и по инициативе президента холдинга Георгия Генса.

Отдавшись на волю стихии, «Ланит» получил в свое распоряжение целый арсенал опробованных в деле методов развития бизнеса — от поглощения и слияния до создания филиалов с нуля под реальные проекты или на перспективу.

ДВОЙНАЯ ПОЛЬЗА

С первых дней существования созданная в 1992 году хабаровская компания «Хабэко Партнер» делала ставку на крупных клиентов. И небезуспешно: ее заказчиками были финансовые структуры, включая местные отделения столичных банков; дважды компания была названа лучшим партнером Microsoft в России.

«Хабэко Партнер» имела повод считать себя лидером — до тех пор, пока на горизонте не возник московский «Ланит». «Яблоком раздора» оказалось Хабаровское отделение Центрального банка. При этом генеральному директору «Хабэко» Владимиру Римеру было очевидно, что одним клиентом «Ланит» не ограничится и постарается «подмять» перспективный рынок под себя. Впрочем, для этого ему пришлось бы так или иначе обосноваться в Хабаровске.

Именно это обстоятельство и оказалось точкой пересечения интересов давешних конкурентов и привело к их слиянию.

Получив контрольный пакет хабаровской фирмы, «Ланит» оставил за ней право самостоятельно принимать оперативные решения и определять тактику бизнеса.

По словам вице-президента холдинга по работе с партнерами Владимира Грибова, на основе этого принципа «Ланит» взаимодействует и с другими филиалами: «Мы подходим к управлению демократично. Головная компания определяет стратегию развития, предлагает новые перспективные решения и делится опытом. Но мы не являемся «дамокловым мечом», который висит над дочерними компаниями».

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ПОКОЛЕНИЙ

Благодаря гибкой политике головной компании смена собственника не приводит к коренным изменениям в бизнесе региональных фирм. Они по-прежнему работают в ранее избранной ими нише, но уже в новом качестве.

Так, например, «Ланит Партнер» продолжает обслуживать крупных заказчиков, среди которых местные отделения ЦБ и системы казначейства, а также перспективный новый клиент — Дальневосточная железная дорога (за год компания создала по заказу железнодорожников около 200 локальных сетей).

В то же время появившаяся в составе холдинга в 1997 году компания из Владивостока «Ланит ДВ» осваивает свой рынок экстенсивно. Сейчас у нее около 60 заказчиков, среди которых есть как госструктуры, так и коммерческие компании, включая средние.

В данном случае объединению предшествовал год совместной работы. И стремление к слиянию, по словам генерального директора Дмитрия Германа, было обоюдным. Сам он в частности спешил «оформить отношения», потому что ожидал в своем регионе скорую и массовую экспансию столичных конкурентов и не хотел стать легкой добычей этих «варягов».

Прогнозы сбылись: за последние полгода во Владивостоке появились два филиала московских компьютерных фирм. Однако теперь, полагает Герман, они его бизнесу не помеха, так как «Ланит ДВ» — очень сильный игрок не только по местным, но и по столичным меркам.

К тому же по примеру «старшего брата» «Ланит ДВ» развивает собственную филиальную сеть. В прошлом году было открыто отделение в Находке, и почти сразу же компания получила одного из самых перспективных клиентов в регионе — Приморское морское пароходство.

Не исключено, что «Ланит ДВ» примет на вооружение и тактику поглощения. Компания планирует заявить о себе на интернет-рынке, и Дмитрий Герман предпочитает не создавать новое направление «с чистого листа», а купить одну из работающих фирм.

ЛУЧШЕ РАНЬШЕ, ЧЕМ НИКОГДА

У генерального директора барнаульской компании «БАЙТ» Андрея Стрыгина мотивы слияния с «Ланитом» были те же, что и у Дмитрия Германа. «Информационные компании в регионах, — отмечает он, — не имеют достаточных интеллектуальных ресурсов для развития «тяжелых» прикладных решений.

Впрочем, барнаульский рынок принципиально отличается от дальневосточного или хабаровского. Промышленность по-прежнему в кризисе. Услуги системной интеграции востребованы ограниченным кругом заказчиков (преимущественно банками и федеральными структурами). Практически нет спроса на технику известных производителей. И даже недорогим отечественным брэндам покупатели предпочитают самосборные, «на коленке» сделанные компьютеры.

Тем не менее год назад Стрыгин инициировал слияние своей фирмы с «Ланитом». Он считает: «Один плюс один должно быть три». И теперь потенциал «БАЙТа» значительно превосходит потребности местного рынка. Однако Стрыгин — сторонник «слияния на опережение». Сейчас его фирма регулярно контактирует с промышленными предприятиями региона, предлагая им «тяжелые» решения. Сиюминутной отдачи от этой активности нет. Но зато «БАЙТ» активно воздействует на будущую конъюнктуру. По оценкам Стрыгина, до реальных крупных заказов алтайские компании дорастут через год—два.

ВРЕМЯ ТЕРПЕЛИВЫХ

Опыт успешной работы в регионе с прицелом на более или менее отдаленную перспективу у «Ланита» уже есть.

Компания «Камчатский информационно-технический центр» («КИТЦ») создавалась с нуля пять лет назад. И тогда рынок Камчатки находился примерно в том же состоянии, что и барнаульский сейчас.

Создавал очередной филиал непосредственно глава «Ланита» Георгий Генс. По делам фирмы он был в Петропавловске-Камчатском, где познакомился с нынешним генеральным директором «КИТЦа» Александром Аксеновым. Первая партия «коробок» с компьютерами была отправлена из Москвы на Камчатку уже через неделю.

На протяжении следующих трех лет московские «коробки» пользовались на Камчатке неизменным спросом. Но дальше дело не шло — до интеграционных решений рынок еще не дорос. Зато «дочка» «Ланита» заняла прочное положение в регионе, «проторила дорожку» к потенциальным потребителям ее решений. Когда Камчатка вошла в фазу динамичного роста, оказалось, что «КИТЦ» — единственная компания, которая в состоянии оказать полный комплекс услуг системной интеграции.

ЗДОРОВАЯ АГРЕССИЯ

Хотя до сих пор большинство филиалов «Ланита» создавалось методом слияния и поглощения, это не означает, что такая стратегия является для холдинга приоритетной.

После ряда лет стихийного развития своей сети «Ланит» приступает к уже целенаправленному освоению регионов. И критерий определения стратегии в каждом конкретном случае будет зависеть от особенностей рынка. «Если наши позиции в регионе сильны, «Ланиту» нет нужды вступать в альянс с кем-либо из местных игроков. Мы просто создадим свою компанию и будем бороться с конкурентами. Если же речь идет о новом для нас регионе, мы скорее всего будем искать там сильного партнера», — поясняет Грибов.

При этом, обещает он, компания будет действовать весьма агрессивно. И конкретный пример такой тактики уже имеется: два года назад практически на пустом месте был основан очередной филиал в Казахстане — «Ланит Ал», который сразу стал лидером рынка.

Бизнес этого филиала начинался с единственного клиента — Национального банка, а сейчас он работает практически со всеми местными клиентами. При этом за прошедшие два года казахский рынок мало изменился. Конкуренция в интеграционной нише по-прежнему практически нулевая, но потребность в таких услугах велика.

Любопытно, что, несмотря на большой объем заказов, в «Ланит Ал» работают всего четыре человека. И это одно из важных преимуществ филиальной сети. Наличие многочисленных «дочек» позволяет рационально использовать человеческие ресурсы и делает компанию более мобильной, поскольку теперь «Ланит» может привлекать для реализации отдельных проектов команды из других регионов. Например, полтора года назад специалисты из Барнаула и Хабаровска успешно работали над проектом для «Альфа-банка» в Алма-Ате.