«Успех бизнеса в России определяют отношения»

ЗАКОН ЕСТЬ ЗАКОН

— За последние 12 лет в России многое изменилось — и внешне, и по сути. Как Вы полагаете, приобщились ли российские компании к западным принципам менеджмента или все еще ведут дела «по-советски»?

— Конечно, изменения есть. И есть немало компаний, которые действительно придерживаются западного подхода к управлению.

Во многих отношениях Россия сейчас мало отличается от западных стран. Например, десять лет назад, рассылая сто приглашений на наш выставочный стенд, мы получали сто посетителей. Теперь мы приглашаем тысячу человек, звоним им по два раза и… получаем опять-таки сто посетителей. Как в других европейских странах.

Но тем не менее советский стиль ведения дел все еще жив. И это закономерно. В Англии, например, регулирующее бизнес законодательство развивалось на протяжении полутора сотен лет, а российское — только десять.

— Все дело лишь в законодательстве?

— Нет, есть еще разница в самом подходе к бизнесу. Я работаю в сфере продаж уже 25 лет. И всегда знал, что самое главное — быть активным, уметь продать себя. Продал себя — продал продукт. Это основа основ.

Но в России есть производители, которые сидят в офисе сложа руки и ждут покупателя, рассчитывая, что тот сам к ним явится, потому что продукт того стоит.

— Но многие в России склонны думать, что мы — уникальная нация, поэтому западные законы ведения бизнеса на нас не распространяются. Что Вы думаете по этому поводу?

— Конечно, в России своя культура. Но то же самое можно сказать и о любой другой стране. Национальные особенности не отменяют законов бизнеса. Иначе успех OKI на российском рынке был бы невозможен.

— Значит, следование этим законам всегда и везде гарантирует успех?

— Я не думаю, что это гарантирует успех. Но шансы, безусловно, повышаются.

Надо сказать, что в России особое значение имеют отношения людей. Конечно, они везде играют свою роль. Но именно в вашей стране личные связи могут быть тем фактором, который в конечном счете и обеспечивает успех.

Нередко российский покупатель выбирает продукт не потому, что вы предлагаете ему лучшее соотношение цена—качество, а просто потому, что у вас с ним сложились добрые личные взаимоотношения.

НАДО ЧАЩЕ ВСТРЕЧАТЬСЯ

— Сколько же времени уходит на то, чтобы построить эти отношения?

— Иногда очень много. Однажды мы работали над этим два года.

И это нормально. Ведь покупатель уже имеет дело с кем-то из ваших конкурентов, доверяет ему. А вы приходите «с улицы» и предлагаете сменить проверенного поставщика.

— Какие аргументы могут иметь значение?

— Ваши конкурентные преимущества. Кстати, раньше российские клиенты всегда очень тщательно изучали спецификацию продукта. Теперь же, как и европейские потребители, они выбирают не характеристики, а прежде всего брэнд.

— Да, но Вы же говорили, что личные отношения подчас куда важнее любых конкурентных преимуществ…

— Это взаимосвязано. Покажите преимущества вашего товара, дайте покупателю возможность опробовать его в деле — и это будет работать на доверие к вам.

Еще одно важное условие — частые контакты с клиентом. И не только в официальной обстановке.

— Иными словами, в «наведении мостов» большую роль играет совместное застолье с русской водочкой?

— Иногда это действительно весьма эффективный способ — так, во всяком случае, мне подсказывает моя печень.

Но не всегда. Для «старой гвардии» — чиновников, директоров бывших госпредприятий — водка остается значимой частью деловой культуры. Руководители новых компаний обычно ведут более трезвый образ жизни.

Здесь вот что важно: покупателю должно быть с вами комфортно. Скажем, я не курю. Но однажды я был на большом обеде, где единственным курящим человеком за столом оказался мой клиент. Ему было явно неудобно «дымить» в одиночку, и я составил ему компанию — тоже угостился сигарой.

КТО ИЩЕТ, ТОТ ВСЕГДА НАЙДЕТ

— Очевидно, строить отношения нужно прежде всего с теми, кто принимает решения. Сложно ли найти таких людей в российской фирме?

— На Западе вы просто обращаетесь в компанию, и секретарь тут же выводит вас на нужных сотрудников.

В России это часто не срабатывает, потому что компании очень закрыты. Приходится действовать обходными путями. Например, искать знакомства через третьих лиц.

Но вообще это вопрос профессионализма. Я расскажу, как тренируют менеджеров по продажам на Западе: нужно позвонить в незнакомую фирму и узнать о ней как можно больше прежде, чем на том конце провода поинтересуются: «А вы, собственно, кто?»

Так можно получить массу информации и потом с успехом ее использовать. Например, обратиться с коммерческим предложением к директору одного из департаментов — якобы по рекомендации его начальника, коммерческого директора компании мистера N. Хотя на самом деле о существовании этого мистера N вы узнали всего пять минут назад.

Однако есть одна проблема: вы находите ответственного, строите с ним отношения, но накануне подписания контракта он уходит из компании, а на его месте появляется новый человек. И приходится начинать все сначала. У нас был клиент, с которым мы работали над контрактом три года — как раз потому, что там постоянно менялись люди.

— Вы думаете, эти сложности возникают потому, что у российских компаний неправильно выстроена организационная структура?

— А что такое «правильная» структура? По-моему, она должна прежде всего соответствовать задачам компании, «вписываться» в деловую среду.

Многие российские компании, которые строили свой бизнес в начале девяностых, старались быть максимально независимыми. Скажем, компьютерная фирма охватывает весь цикл производства: от изготовления корпуса и до конечного продукта. Она плохо приспоспособлена для эффективного взаимодействия с внешним миром, и поэтому процесс принятия решения здесь может тянуться сколь угодно долго.

А западные фирмы, по большому счету, вообще ничего не выпускают: они просто собирают компьютеры из комплектующих, которые производятся по всему миру. Такая фирма, конечно, зависит от поставщиков. И это находит отражение в ее организационной структуре.

Но я должен сказать, что задержки с принятием решений в последние несколько лет больше характерны для госструктур. С коммерческими фирмами работать стало проще. Многие из них «думают» быстро и при этом руководствуются понятными принципами.

— Наши чиновники сильно отличаются от западных?

— Чиновники — везде чиновники. Но кое-какие отличия есть. Например, в Англии госструктуры более честно подходят к проведению тендеров.

Впрочем, в любой стране мира участие в тендере — занятие совершенно бесперспективное, если вы прежде не выстроили отношения с покупателем. В этом смысле Россия — не исключение.

СКАЗАНО — СДЕЛАНО

— Каков, с Вашей точки зрения, обобщенный портрет российского предпринимателя?

— Они все разные. Но, думаю, есть такая закономерность: компании, начинавшие в конце восьмидесятых — начале девяностых, более консервативны; в них вся власть обычно сосредоточена в руках первого лица. А те предприниматели, которые пришли в бизнес позже, чаще придерживаются западного подхода и управляют своими фирмами более демократично. Возможно, потому что многие из них успели поработать на иностранные компании.

— Что должен обязательно знать российский бизнесмен, чтобы успешно вести дела с западными партнерами?

— Вообще нужно понимать, как иностранные компании работают.

— А в частности?

— Я нередко сталкиваюсь с тем, что российские фирмы заключают сделку, не до конца продумав, что именно они хотят получить в итоге. На Западе не принято переигрывать условия после того, как вы уже ударили по рукам.

Беседу вела Анастасия Ромашкевич