На карманные расходы

В феврале этого года на одной из конференций в Москве выступал голландский специалист-консультант. В нашей стране он занимается прежде всего тем, что «наводит мосты» между потенциальными инвесторами и предприятиями, желающими привлечь средства.

Во время его выступления несколько раз — иногда прямо, иногда завуалированно — из аудитории звучал вопрос: «А что делать, если после подписания контракта и поступления средств интересы сторон начинают резко расходиться, вплоть до антагонизма?»

Опыт работы нашей компании показывает, что это действительно одна из самых серьезных проблем, возникающих после того, как, казалось бы, все хорошо сложилось. Интересы инвестора, как правило, понятны: он рассчитывает получить отдачу от вложенных средств. А вот политика и интересы получающей инвестиции стороны могут быть различными.

Первая ситуация. Иностранный инвестор вкладывает деньги в предприятие, чье финансовое положение пока далеко не блестящее. При этом он намерен внедрить систему менеджмента, которая обеспечит ему возврат средств.

В компании появляется новая команда менеджеров, привносит свою управленческую культуру и ожидает от партнера соблюдения гласных и негласных обязательств. Однако администрация предприятия начинает вести себя так, как будто никаких взаимных обязательств не было.

Западные специалисты оказываются в информационной изоляции. Они получают финансовые документы, не отражающие реальности, поскольку в компании существуют как минимум два ряда экономических показателей и масса других параллельных документов. В результате иностранцы ошибочно пребывают в уверенности, что все под контролем, хотя буквально «под носом» у них старая команда действует по собственному сценарию. Необходимую почву для существования такой ситуации дают языковой барьер и сложности совмещения организационных культур.

При этом руководство предприятия нимало не страшит возможный уход инвестора. Более того, ему это на руку. Федеральное законодательство фактически не предусматривает ответственности за нерациональное использование вложенных средств. Поэтому если предприятие не выходит на заданный уровень рентабельности в заданный период времени, инвестор просто уходит, не требуя ничего. А саботирующая развитие бизнеса администрация получает возможность бесконтрольно распоряжаться значительными средствами.

Вторая ситуация. Инвестиции поступают в головную структуру холдинговой компании, которая затем распределяет полученные средства между своими подразделениями. При этом мало усилий прилагается к тому, чтобы разъяснить и согласовать новый курс с руководителями «на местах», которые в конечном счете должны обеспечить выполнение поставленных стратегических целей.

Дело фактически пускается на самотек. На первый план выходят местные интересы и ощущение, что «западные технологии нам не нужны — мы и сами отлично справимся». В этой ситуации обращает на себя внимание солидарность: все предприятие — от руководителя до простого рабочего цеха — сплачивается против «инородного» влияния. И тогда проявляется вся сила, заложенная в понятии «организационная культура».

Схожим образом нередко развиваются события и в тех компаниях, где команда, призванная обеспечить возврат инвестиций, просто приходит на смену бывшему руководству. Феномен «организационной культуры», или «корпоративного духа», в этих случаях проявляется в полной мере, и не всегда позитивной. Множество интересных и перспективных начинаний и проектов «вязнет» в глухом сопротивлении массы тех, кто по сути призван воплотить их в жизнь.

В последнее время я все чаще и чаще сталкиваюсь с такими тихими «революциями». И основываясь на этом опыте, могу дать потенциальным инвесторам два совета.

Первый: не надо пренебрегать тщательным изучением партнера и согласованием всех имеющихся интересов.

Второй: надо исходить из того, что организационная культура предприятия, компании, страны в целом — очень сильная и живучая. Даже если она базируется не на передовых технологиях менеджмента. Поэтому игнорировать ее нельзя.

Методы управления, технологии, идеи, опробованные в других местах, вряд ли так же гладко лягут на другую реальность. Они нуждаются в адаптации, которая невозможна без «живого» общения с сотрудниками компании, без учета их мнения и опыта. Только сотрудничество — залог того, что из взаимодействия двух культур родится нечто новое.