На берегу

Вопросы, которые традиционно обсуждаются в связи с темой инвестирования, — это перспективность вложений, маркетинговый анализ рыночной ситуации, технологии финансирования, планирование в рамках инвестиционного проекта.

Однако нам сегодня гораздо чаще приходится сталкиваться с совершенно иными поворотами инвестиционной темы. Клиентов прежде всего интересует проблема взаимоотношений инвестора и инвестируемого предприятия. В худших случаях речь идет о распутывании конфликтной ситуации. В лучших — о планировании отношений до начала реализации проекта.

КТО КОГО ПОГЛОЩАЕТ

Вариантов здесь может быть несколько. Пожалуй, наиболее известный — это последствия вложений в поглощение уже действующих компаний. Например, успешно действующая телекоммуникационная компания вкладывает деньги в покупку работающей фирмы.

Рыночные аргументы прозрачны: для материнской компании новое направление деятельности является лишь вспомогательным, но на рынке явно обозначается взрывной спрос, скажем на интернет-услуги. Приобретение компании в этом случае позволяет существенно сэкономить время, требующееся для развития собственного бизнеса, и сразу получить существенную клиентскую нишу и региональный охват.

На практике же получается, что вместо интенсивного развития нового направления разгорается острый и при этом затяжной конфликт между менеджерами и сотрудниками материнской компании и вновь приобретенной структуры. Качество услуги, и без того бывшее невысоким у «продавшейся» фирмы, падает ниже допустимых пределов. Клиентура быстро «растворяется» в активно растущем конкурентном рынке. Потенциальные выгоды приобретения улетучиваются, а реальные издержки остаются.

Данный пример можно рассматривать как классический, поскольку обозначенный круг проблем характерен практически для любых инвестиционных проектов, подразумевающих слияния и поглощения. Однако риск конфликтов можно минимизировать, предусмотрев в самих инвестиционных программах специальную работу по подготовке корпоративных культур различных организаций к процессу слияния. Причем такая работа должна начинаться до того, как происходит сам факт слияния.

КТО КАК УПРАВЛЯЕТ

Инвестировать можно в любую привлекательную идею, но для ее исполнения все равно понадобятся менеджеры. С менеджерами же, как известно, в нашей стране до сих пор сохраняется «напряженка». При этом особенно сильный дефицит ощущается на таких специалистов, которые хорошо понимают, принимают и умеют выдерживать позицию управляющего, наемного руководителя самостоятельного бизнес-направления.

Если к этому добавляется недостаточно прописанная позиция инвестора, «неточности формулировок» в контракте инвестор—управляющий, то бизнес начинает развиваться в отрыве от источника финансирования и без учета его интересов.

Вот пример из типичных: владельцы крупного холдинга попросили помочь разобраться с одним из действующих направлений. Дела в этом подразделении внешне продвигались достаточно успешно, но прибыли от него тем не менее не поступало уже несколько лет.

Как показал анализ ситуации, ошибка инвесторов была в том, что, вложив деньги в развитие направления и поставив управляющему общую задачу на получение прибыли, они не задали ни конкретных показателей, ни формата управленческого учета. Таким образом они лишили себя инструментов оценки эффективности бизнеса в целом и управляющего в частности.

Управляющий же, как и большинство современных менеджеров, не смог самостоятельно справиться с задачей постановки управленческого учета. Поэтому строил свою работу по принципу «бассейна»: что-то втекает, что-то остается, вроде бы вода в бассейне есть. Но вдруг завтра понадобится пожар тушить?

В другой организации разворачивается еще более любопытная картина. Инвесторы, когда-то вложившие средства в новое направление бизнеса и на протяжении нескольких лет поддерживавшие его развитие, устали от отсутствия результатов и решили продать этот бизнес.

Единственным реальным покупателем выступил управляющий направления. При этом позиция его сводилась к риторическому вопросу: «Зачем я буду им платить большие деньги, если они вложили 5 тысяч рублей в уставный капитал, а все остальное сделал я сам?» (Очевидно, что другие, не зафиксированные вовремя инвесторами расходы, здесь не учитываются и сбрасываются со счетов.) Между тем продать бизнес другим покупателям практически невозможно — управляющий способен обесценить активы компании и фактически развалить фирму в течение пары недель.

КТО ПРАВИЛЬНО ПРОЕКТИРУЕТ

Все эти примеры вновь и вновь подводят нас к одной прописной истине, которой, однако, сегодня следуют не так много бизнесменов. Если инвестор позаботится о тщательной проработке своего проекта до того, как вложит в него деньги, он избавится от большинства чрезвычайно серьезных и неизбежных в противном случае проблем.

К этой предварительной работе, вне всякого сомнения, относится все то, что принято называть инвестиционным проектированием, включая проектирование механизмов построения отношений с управляющим и другими ключевыми менеджерами проекта.

Данная тема возникает всякий раз, когда для реализации совместного проекта собирается группа независимых инвесторов. Проект перспективен, но как распределить ответственность и риски так, чтобы каждый был уверен в соблюдении партнерами своих обязательств?

Относительно легко эта задача решается в ситуациях, когда участники инвестиционного проекта собираются реализовать его в рамках вновь создаваемой для этого организации. Например, собираются построить кинотеатр на открытом воздухе, с большой автостоянкой и фаст-фудом, создав для этой цели небольшую управленческую компанию, которая будет заниматься строительством и последующей эксплуатацией всей площадки. В этом случае в основе взаимоотношений инвесторов окажется закон, регулирующий права и обязанности совладельцев предприятия той или иной формы собственности.

Однако, если инвесторы собираются для реализации относительно краткосрочного проекта, выполнение которого может быть осуществлено за счет простого сложения имеющихся у них ресурсов и не предполагает обязательного создания новой организации, проблем в построении отношений возникает намного больше. Здесь с неизбежностью приходится заниматься сложным управленческим и юридическим изобретательством для создания механизмов, которые одновременно обеспечивали бы и «безопасность» соинвесторов и эффективность управления в процессе реализации проекта.

Запросов на такую работу становится все больше и больше. Инвесторы все лучше понимают: проще договориться «на берегу», чем ломать копья во время реализации проекта, терять темп, портить отношения и губить на корню интересные перспективы развития.