Дерево за деревянные

НЕОДНОЗНАЧНАЯ ОТРАСЛЬ

Современное состояние российской мебельной промышленности оценивается экспертами неоднозначно. Некоторые из них прочат предприятиям отрасли безоблачное будущее, другие утверждают, что наши мебельщики не вынесут конкуренции с иностранными производителями и потому обречены.

Неоднозначные цифры дает и статистика. С одной стороны, в 2000 году российские мебельные предприятия произвели товаров на 18,1 млрд. рублей, а это примерно 10% от общего объема продукции лесопромышленного комплекса.

С другой стороны, в мировом производстве мебели доля России составляет менее 0,35%.

Крайне невысок, по сравнению с развитыми странами, у нас и уровень потребления мебели. Так, в 2000 году в нашей стране приобретено мебели в расчете на душу населения лишь на 10 долларов (и это с учетом импортной продукции). В Западной Европе этот показатель составляет 140—260 долларов в год.

ВОЙНА С ИМПОРТЕРАМИ

Для отечественной мебельной промышленности как нельзя кстати пришлась девальвация рубля. Несмотря на сохраняющуюся зависимость от поставок импортных комплектующих, наши предприятия стали успешно конкурировать с иностранцами за счет дешевизны рабочей силы и лесных ресурсов. И в 1998 году начался стремительный рост доселе убыточной отрасли.

В 1999 году мебельное производство оставалось одной из наиболее динамично развивающихся отраслей нашей промышленности, но в прошлом году темпы роста замедлились. По данным Минпромнауки, в 1999 году производство отечественной мебели выросло на 50%, а в 2000 году — только на 36%.

И, главное, на рынок вернулись импортеры. По данным Государственного таможенного комитета, в 2000 году в Россию было ввезено мебели на сумму 275 млн. долларов — на 53 млн. больше, чем в 1999 году. В результате доля импортной мебели теперь приближается к докризисному уровню, когда она составляла 40—50% (в 1999 году импорта на рынке было около 28%).

Между тем, полагаясь лишь на конкурентоспособные цены, наши предприятия упустили удачный момент для реформы системы управления и сбыта. И теперь, когда доходы населения несколько увеличились и спрос на импорт возрос, их главный козырь утрачивает свое решающее значение.

АХИЛЛЕСОВА ПЯТА

Для российской мебельной промышленности характерна высокая степень концентрации производства. Внутренний рынок формируется за счет продукции крупных фабрик, обеспечивающих свыше 50% его объема.

Ахиллесова пята большинства мебельщиков — сбыт. Они не вкладывают деньги в собственные сети реализации, ограничиваясь лишь созданием фирменного магазина. Мало внимания мебельные фабрики уделяют и партнерам по сбыту.

Кроме того, считают специалисты, отрасль нуждается в структурной перестройке. Ведь большинство фабрик имеют излишние производственные площади и раздутые штаты сотрудников, что существенно замедляет развитие производства.

Эффективность работы снижается и из-за того, что мебельщики предпочитают производить широкий диапазон продукции, не специализируясь на конкретных товарах. Под крышей одного предприятия зачастую объединяются технологически не связанные производства.

Исключением из этого правила являются лишь три мебельных гиганта — ПМО «Шатура», «Москомплектмебель» и АО «Электрогорскмебель». На их долю приходится около четверти промышленного производства, и именно их нередко приводят как пример успешной адаптации к рыночным условиям.

УПРАВЛЕНИЕ ПО-ЗАПАДНОМУ

Самым успешным из вышеназванной тройки эксперты признают ПМО «Шатура».

В середине 90-х годов руководство комбината решило провести полную реструктуризацию предприятия, основываясь на опыте западных коллег. Для начала «Шатура» с успехом приняла участие в конкурсе, организованном Российским центром приватизации среди предприятий, желающих получить помощь ЕС по программе TACIS. В результате она попала в число шести лучших российских компаний, которым была оказана консультационная помощь за счет европейцев.

В 1994—1995 годах комбинат консультировали лучшие западные консалтинговые фирмы — McKinsey&Co (США) и CAST (Италия).

Результатом работы с ними стала реформа системы управления. Количество заместителей сократилось с десяти до четырех в статусе директора: коммерческий, по производству, финансовый и административный. При этом коммерческий директор возглавил два направления из четырех приоритетных — исследование рынка и создание новых продуктов.

Ассортиментная политика предприятия изменилась. Если раньше комбинат выпускал только «стенки», то теперь здесь стали также делать кухни, детские и прихожие. Кроме того, ПМО «Шатура» разработало и оперативно начало выпускать офисную мебель как для руководителей, так и для рядовых специалистов.

На комбинате говорят, что главный итог сотрудничества с западными консультантами выразился в том, что здесь осознали необходимость четко определить свои стратегические цели и миссию компании.

В частности на совете директоров было решено производить и продавать высококачественную корпусную бытовую мебель для нижней и средней ценовых ниш, а также выпускать высококачественные рулонные облицовочные пленки и мебельные детали по ценам ниже, чем у конкурентов, — как для собственных нужд, так и на продажу.

Реорганизация предприятия также повлекла за собой кардинальное изменение системы управления финансами — оно стало прозрачным. Как и во многих западных фирмах, на шатурском комбинате бюджет составляется не только на год, но и на каждые квартал и месяц, что помогает планировать расходы, учитывать прибыль и издержки. При этом на комбинате используются две системы бухгалтерского учета: российская и западная.

Организации прозрачности управления на предприятии в немалой степени способствовало и введение системы электронной обработки данных. Еще в 1996 году в компании проведена автоматизация всех основных блоков — склада, отдела продаж, производства, кадровой и финансовой служб.

ДРАКОНОВСКИЕ МЕРЫ

Для того чтобы выжить в условиях кризиса, предприятию пришлось пойти на достаточно жесткие меры — сократить персонал.

В середине 90-х годов в цехах и отделах комбината трудились почти 4 тыс. человек. При этом средняя выработка на одного сотрудника составляла 12 тыс. долларов в год. Сейчас количество работающих на предприятии — около 2600, каждый из них наработал за 9 месяцев 2000 года более 17 тыс. долларов.

Пристальное внимание на предприятии уделяют управлению себестоимостью продукции. В этом вопросе также воспользовались помощью западных консультантов — энергоаудиторов, которые посоветовали внедрить на «Шатуре» поцеховой электронный учет потребления электроэнергии. Комбинат первым в России применил эту технологию. Энергоемкое производство было переведено на работу во вторую смену (вечером и ночью электричество стоит дешевле).

Следующий шаг — полная реорганизация производства. Все цеха комбината были объединены в единое подразделение, производство полностью переведено на работу большими партиями, куплено западное оборудование, отвечающее последним стандартам техники. Был введен в эксплуатацию цех по производству спальных наборов, участок отделки полиэфирными лаками, а также новый склад готовой продукции, с которого ведется отгрузка мебели.

В основу реконструкции производства был положен принцип технологической специализации, где каждый участок выполняет свою конкретную технологическую операцию. Данный подход позволяет предприятию максимально механизировать и автоматизировать производственные процессы, используя высоко производительную технику, технологию и организацию выпуска. В результате производительность труда растет, издержки снижаются, а значит, увеличивается рентабельность и растет прибыльность производства.

Позитивные результаты реорганизации «Шатуры» стали заметны уже осенью 1997 года, когда здесь начался подъем производства. Рост продолжется и по сию пору. Объем продаж компании составляет 74,6 млн. долларов.

«Шатура» занимает шестое место среди крупнейших предприятий всех отраслей промышленности Московской области по объему реализации готовой продукции. На ее долю приходится около 11% российского мебельного рынка.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕГИОНЫ

Изменилась и стратегия сбыта продукции комбината. Раньше она была ориентирована преимущественно на Москву и область, где продавалось примерно 60% всей выпущенной «Шатурой» мебели. Теперь комбинат продвигает свой товар далеко за пределами столицы: создана сеть из 12 торговых представительств, работающих в 70 регионах России и странах СНГ.

Это, пожалуй, единственный случай, когда руководство комбината не послушало зарубежных экспертов. Те советовали ограничиться открытием представительских офисов, снабженных рекламными каталогами. Но комбинат строил свою деятельность в глубинке, основываясь на данных о психологических особенностях отечественного потребителя. Он в частности не готов приобрести шкаф или кресло, пока не увидит реальный образец. Поэтому при каждом представительстве «Шатуры» обязательно есть склад.