Призрак маркетинга

Есть мнение, что маркетинг начинается там, где завершается производство. В соответствии с такой концепцией маркетинговая служба должна заниматься сбытом и рекламой.

Однако маркетинг в отличие от традиционного сбыта — процесс двухсторонний. Он призван не только обеспечивать продажи, но и направлять в распоряжение предприятия информацию о запросах потребителя, а результаты деятельности маркетинговой службы предшествуют производственным решениям.

Маркетинг силен своей комплексностью. Его отдельные элементы — это своего рода буквы алфавита, и попытка отказаться хотя бы от одной из них сделает книгу плохо читаемой или вовсе не понятной. «Растаскивание» комплекса маркетинга по частям — большая ошибка.

Основополагающим документом здесь является маркетинговый план. Однако сам по себе он отнюдь не догма. Мудрость руководства как раз и состоит не в слепом требовании исполнения утвержденного плана, а в своевременной его адаптации к новым условиям. А отсюда следует необходимость регулярного аудита маркетинга.

ВНАЧАЛЕ БЫЛИ ЦЕЛИ

Управление деятельностью компании, ориентированной на маркетинг, начинается с принятия концепции маркетинга, которая характеризует не виды деятельности, а их цель.

Именно целеполагание — «ахиллесова пята» для большинства российских предприятий. Возможно, они боятся сформулировать свои цели неправильно или некорректно и в результате отдают предпочтение расплывчатым — не количественным, а качественным — формулировкам, которые несложно откорректировать по мере необходимости.

И даже там, где цели четко декларированы они далеко не всегда доведены до руководителей среднего звена управления, не говоря уже о рядовых сотрудниках.

В практике нашей компании мы ни разу не встречали предприятия, где понимание стратегических задач у топ-менеджеров и ведущих сотрудников структурных подразделений совпадает. (А это более нескольких десятков фирм: от средних до очень крупных.)

Руководителям одного крупного предприятия было предложено ответить на вопрос: «Существует ли в компании утвержденная стратегия маркетинга?»

Только двое из семи топ-менеджеров ответили утвердительно и четко указали, в чем именно она заключается. Трое затруднились ответить. Еще двое сказали категоричное «нет», и при этом один из них написал рядом крупно «бред!».

Не менее впечатляющие ответы были получены в этой фирме на еще один ключевой вопрос: «Какие из подразделений компании должны участвовать в выполнении договорных обязательств по поставкам и отвечать за их выполнение?»

Оказалось, что ни производственники, ни снабженцы, ни финансисты просто не видят своего места в этом процессе. По их мнению, единственным участником и ответственным здесь является служба сбыта. А значит, ей и отвечать перед потребителем, хотя свой «вклад» в срыв обязательств могла внести каждая из упомянутых служб.

Между тем деятельность организации должна рассматриваться всеми ее сотрудниками как единый бизнес-процесс, «завязанный» на деятельность маркетинговой службы. Это, в свою очередь, предполагает разработку и внедрение технологических методов управления всеми внутренними бизнес-процессами.

ВСЁ ПО БАЗАМ

Прежде всего предприятию необходимо воссоздать и далее оперативно анализировать историю взаимоотношений с собственными клиентами.

Для этого создается единая для всех структурных подразделений (маркетинга, сбыта, финансов, логистики и бухгалтерии) система баз данных по потребителям, которая изначально предусматривает множественные кодировки информации по каждому из потребителей.

Служба маркетинга разрабатывает структуры полей баз данных, варианты аналитических выборок, предложения по разграничению прав; передает свои предложения на согласование руководителям других подразделений, а затем — на утверждение первому лицу.

Надо учитывать, что модули по маркетингу и сбыту комплексных информационных систем типа «Парус», «Галактика» и даже SAP/R3 не позволяют автоматически завести в компании базу данных по потребителям и требуют определенной доработки.

В самом простом случае базу можно создать в Excel.

Информация о потребителе и история взаимодействия должны быть представлены в базах данных максимально полно, поскольку это заметно упрощает контроль за процессом.

В частности если ввести поле, характеризующее потребителей по объемам закупаемой ими продукции, можно затем сгруппировать их по степени важности для предприятия. Анализ истории взаимоотношений за предшествующие периоды позволяет выявить тех, кто резко снизил объемы закупок или вообще прекратил их, и попытаться выяснить, почему это произошло.

Без анализа причин ухода значимых потребителей невозможно строить стратегию продвижения продукции предприятия на рынок. К тому же некоторые проблемы можно устранить и без серьезных финансовых вложений.

По опыту мы знаем, что поводом для прекращения сотрудничества нередко оказывается некорректное отношение к клиенту в службе сбыта (сложная процедура оформления документов, отсутствие оперативной информации о наличии продукции, невнимательное отношение персонала).

На ООО «Хрустальный завод» по нашей инициативе был внедрен упрощенный порядок оформления отгрузочных документов с делегированием дополнительных полномочий и ответственности начальнику отдела сбыта. Только это позволило сократить время на обслуживание клиентов сразу на 30—40%.

Чтобы сделать анализ причин потери потребителей более полным, на этом предприятии так же внедрили стопроцентный компьютерный учет всех обращений по вопросу приобретения продукции с отражением в базе неудовлетворенного и отложенного спроса. В нее заносили не только координаты потребителя, но и количественное и качественное описание его потребностей, а также конкретную причину отказа от заключения договора (не было в наличии товара, не устроила цена, качественные характеристики, условия или сроки поставки).

По каждому случаю отказа планово-экономическая служба рассчитывала размер недополученной прибыли, который также отражался в базе. А служба маркетинга ежемесячно готовила отчет, где обобщались данные, структурированные по причинам отказа с динамикой их изменения за предшествующие периоды.

Данные отчета обязательно учитывались в процессе принятия решений. А информация по потребителям, обращения которых не были удовлетворены только из-за отсутствия продукции на складе, активно использовалась сотрудниками службы сбыта.

В функции службы маркетинга входит также ведение баз данных по ценам на продукцию конкурентов, основные виды сырья и оборудования. График проведения мониторинга и список контрольных точек согласовываются с коммерческой, финансовой и производственной службами, а информация из базы данных оперативно доступна этим и другим подразделениям предприятия.

Данные по ценам конкурентов необходимы для разработки ценовой стратегии (установление окончательной цены, видов и размеров скидок), а информацию по сырью и оборудованию можно использовать при организации тендеров.

ПРОИЗВОДИМ ПО ПРОГНОЗУ

Сложившаяся на большинстве предприятий процедура составления планов производства и продаж не предусматривает равноправного участия в этом процессе службы маркетинга.

Распространенная практика такова: ответственный менеджер службы продаж готовит план на базе собственной «экспертной» оценки спроса и с учетом уже согласованных с потребителями договоров, а затем передает его в планово-экономический отдел. В свою очередь, планово-экономическая служба вычитает из заявленных менеджером объемов остатки продукции на складах (при этом уже зарезервированная продукция не всегда учитывается) и направляет эти цифры в производственные службы в качестве плана.

Производственники перекраивают заявку исходя из собственных приоритетов и объективных ограничений. В итоге получаются два не согласованных между собой производственных плана, из-за чего найти ответственного за срыв поступления денежных средств на предприятие практически невозможно.

При попытках обнаружить «крайнего» в службе продаж традиционно кивают на производственников: они-де «выпускают то, что им хочется». А на производстве отвечают, что «все сделано по заказу сбытовиков».

Ситуация коренным образом меняется, если координатором процесса согласования производственного плана выступает служба маркетинга, которая аккумулирует поступающие от других подразделений исходные данные.

Сбытовой отдел предоставляет информацию об остатках продукции с учетом резервирования и фактических объемах «подтвержденного спроса» (просуммированные по ассортименту заявки на следующий месяц, подтвержденные оплатой или как минимум гарантийным письмом потребителя).

Производственные цеха подают сведения о максимальных месячных объемах производства по пользующимся спросом видам продукции, а также о минимально допустимых — для временно непопулярного ассортимента.

Планово-экономическая служба готовит расчетные значения прибыли по всему выпускаемому ассортименту и новым видам продукции. Финансовая служба определяет плановое значение суммарной прибыли на период, который является оптимальным показателем при разработке плана продаж.

В свою очередь, специалисты службы маркетинга на основе анализа конъюнктуры рынка, мониторинга цен, оценки эластичности спроса, базовых положений ассортиментной политики предприятия, данных по учету неудовлетворенного и отложенного спроса разрабатывают прогноз продаж на предстоящий период.

Подготовленный проект плана производства, детализированный по ассортименту, служба маркетинга направляет на производство. Начальники цехов рассматривают его и вместе со своими предложениями направляют в планово-экономическую службу для расчета итоговой прибыли. При достижении целевой (заданной) прибыли проект плана производства на следующий месяц принимается и утверждается руководством.

Если же нужного размера прибыли с первого захода достичь не удается, план возвращается на доработку в отдел маркетинга. Тот проводит корректировку структуры ассортимента. А при необходимости выходит с предложением по изменению значений отпускных цен, что позволяет увеличить рентабельность популярного ассортимента и повысить спрос на неходовой товар.

Согласование плана должно пройти не более чем в три приема. В противном случае окончательный вариант просто вводится волевым решением руководителя предприятия.

Разработанный и утвержденный план производства — основа плана продаж. В идеале они совпадают. Но даже с учетом всевозможных изменений, вызванных производственными или рыночными факторами, оба плана остаются взаимоувязанными.