“От нас не ушел разочарованным ни один клиент”

Банк «Стройкредит» — один из старейших банков России, переживший свои падения и свои взлеты. В фазе падения, в 1999 году, когда банк существовал лишь на бумаге, да и то не на всякой, — не входил в рейтинги, у него не было ни реальных клиентов, ни даже своего здания — в него пришла новая, амбициозная команда управленцев во главе с нынешним президентом Сергеем Моисеевым. Не спасать остатки былой роскоши — возводить на обломках банковского «последефолтного» рынка новую, мощную финансовую структуру, по сути дела, «с нуля».

В итоге меньше, чем за два, года банк «Стройкредит» стал стабильно работающей организацией с многими десятками крупных клиентов, увеличив свой уставный капитал во многие сотни раз. Сегодня банк не просто входит в сотню самых устойчивых российских банков — он подбирается к лидерам, к первым пятидесяти лучшим российским банкам. И это, как говорит Сергей Моисеев, только начало, ведь банк работает на перспективу, точно и заранее просчитывая свои ходы на рынке

НАСТОЯЩИЙ БАНК НАЧИНАЕТСЯ С ИДЕИ

— «Стройкредит» был восемнадцатым российским банком, получившим лицензию на ведение банковской деятельности, — это случилось в начале 90-х. Много ли банков, зарегистрированных раньше Вас, остается сейчас на рынке?

— По-моему, всего три. Из тогдашней первой сотни осталось немного «живых».

— В чем же причина?

— Причина классическая: ошибки менеджмента.

История нашего банка тоже непроста — за 13 лет он дважды менял учредителей: в 1990 году и после кризиса, в конце 1998 года.

Я пришел в банк в составе новой команды в 1999 году вместе с новыми владельцами. Чтобы сделать банк преуспевающим и стабильным. По-моему, удалось. Нынешний уставный капитал банка — 553 миллиона рублей.

— Кто входит в состав учредителей банка?

— Администрации ряда городов Ханты-Мансийского автономного округа в лице комитетов по управлению имуществом и семь российских компаний, занимающихся различными видами бизнеса на территории Западной Сибири и других регионов страны.

— А специализация соответствует названию?

— Нет, не соответствует. Финансированием строительства не занимаемся давно: последнее, что банк строил и реализовывал, — жилой дом в городе Жуковском в 1992—1993 годах. Но название нам нравится — в нем присутствуют корень «строй» и слово «кредит». Наименование весьма подходящее для созидательного банка, каковым мы и являемся.

— Как вы полагаете, актуальна ли для сегодняшнего банковского рынка отраслевая специализация или специализация на банковских продуктах?

— Думаю, сейчас это не слишком актуально.

Конечно, отраслевые банки существуют. Например, «Газпромбанк» — это банк «Газпрома», «Транскредит» — банк МПС. Но большинство банков — диверсифицированные, и это — ответ на современные условия развития банковского бизнеса.

Ведь банк — это механизм. Он создается для того, чтобы реализовывать идеи. Сначала идея, потом — банк. Когда отрасль создает банк, то это делается для того, чтобы сосредоточить финансовые потоки в одной структуре.

Каждый банк, конечно, стремится занять свою нишу. Такой подход обеспечивает кредитной организации стабильность.

— Многие из Ваших учредителей — из Сибири. Означает ли это, что бизнес Ваш сосредоточен прежде всего в этом регионе?

— Наш бизнес поделен между четырьмя филиалами, расположенными действительно в сибирских городах, и головным офисом в столице. В Москве у нас есть целый ряд крупных московских клиентов. Например, цирк на Цветном бульваре и все компании, которые входят в эту на самом деле довольно крупную холдинговую структуру, одна компания — крупный партнер «Вымпелкома», развлекательный центр «Космик-боулинг», компания «Одинцовская кондитерская фабрика» — «А. Коркунов» — одно из лучших кондитерских предприятий России.

Нам интересно кредитовать производственный сектор. Это и строительство, и транспортировка, и производство, и добыча полезных ископаемых. В этих секторах мы работаем очень уверенно.

ДАЛЬШЕ ПРОИЗВОДСТВУ ПАДАТЬ НЕКУДА

— Есть мнение, что рост производства —лишь временное явление: не за горами, если уже не начался, спад. Разумно ли в связи с этим вкладывать деньги в реальное производство?

— Знаете, все-таки наша страна — не сырьевой придаток, как подчас говорят. Россия все-таки — крупный производитель, в том числе высокотехнологичной продукции, и в этом смысле не полностью зависит от колебаний цен на сырьевые ресурсы. Спад возможен — из-за падения рентабельности производств. Но не вечный, а лишь временный.

И потом, думаю, дальше падать нашей промышленности просто некуда. Поэтому на рынке инвестирования реального производства выиграет тот банк, который готов к этой работе. Простой пример. Про эпидемию ящура в Европе слышали? Про запреты на ввоз в Россию евромяса?

— А как же.

— Так вот, конъюнктурная ситуация с ящуром спровоцировала очень бурный рост нашей мясной промышленности. Мы были готовы к такой ситуации — и выиграли. А многие другие посчитали сектор бесперспективным и теперь локти кусают…

— Работает ли «Стройкредит» с частными вкладчиками?

— Мы — классический корпоративный банк, на таких на Западе вся финансовая система держится. У нас есть частные вкладчики, но мы не работаем с физическими лицами в том виде и объеме, как это делает, например, «Сбербанк». Я считаю, что конкурировать с этим банком просто бесполезно — он пользуется поддержкой со стороны государства, в него исторически граждане несут деньги.

У нас в стране 110 миллионов взрослых человек, которые имеют сбережения. Увы, после кризиса 1998 года они потеряли доверие к коммерческим банкам. И нескоро это доверие восстановится.

Завлекать вкладчиков высокими процентами бесполезно. А те кто это делает, просто блефуют. Потому что отработать эти проценты сегодня абсолютно нереально. Нет, строительство денежной пирамиды — не для «Стройкредита»…

РИСК — НЕБЛАГОРОДНОЕ ДЕЛО

— Какова в целом ситуация на российском банковском рынке? Кто на нем является Вашим основным конкурентом?

— Моя философия следующая: мы ни с кем не конкурируем. Мы просто работаем в собственной нише.

Я считаю, что конкурировать с ведущей тридцадкой российских банков, среди которых в том числе и банки с государственным участием, нереально. С негосударственными огромными «Альфа-банком» и «Росбанком», например, тоже весьма сложно, потому что эти банки накапливали активы еще с начала 90-х годов, участвуя в масштабных госпрограммах, обслуживая огромные бюджетные деньги.

Сложно нам соревноваться и с банками со стопроцентным участием иностранного капитала, такими, например, как «Дойче-банк», «Сити-банк»… Сложно — и не нужно.

Значительный сегмент рынка занимают мелкие банки. Они, как правило, находятся в небольших городах и живут за счет мелких клиентов. Эти кредитные организации имеют свою нишу, однако не могут строить планов стратегического развития. По большому счету, будущего у них нет — во многом из-за жестких нормативов Центрального банка. Поэтому со временем им придется объединяться, укрупняться или становиться филиалами более крупных банков. Сами по себе они в конкурентной борьбе не выживут.

У нас же — и своя философия, и своя ниша. Мы — классический средний банк, не имеющий для клиента минусов крупных и мелких банков. Ведь крупные банки — это большие бюрократические структуры, и чем мизернее вопрос, который нужно клиенту решить, тем сложнее он решается. А мелкие банки не могут предоставить клиенту необходимого объема услуг, нужных объемов кредитования. Кроме того, все мелкие банки под ЦБ РФ ходят…

Банковское дело — рискованное. За нынешний 2001 год зарегистрировано только 5 банков, потому что ЦБ постоянно ужесточает свои требования.

— Вы положительно оцениваете такую политику Центрального банка?

— За последние два года ЦБ сделал многое, чтобы увеличить ответственность банков, — и это правильно. Начались проверки «чистоты» средств, приходящих с Запада, — и это тоже правильно. Если мы хотим стать цивилизованной страной, то мы должны работать цивилизованно, по законам, а не по «понятиям».

Я считаю, что требования к получению лицензии должны быть очень жесткими. Но не «беспредельными», как теперь. ЦБ, например, сейчас требует, чтобы все банки перерегистрировались в АО. Но почему? Это явный перегиб.

Сейчас существует аж 14 нормативных требований к банкам. Я считаю, что надо оставить 3—4, а остальные убрать вообще, чтобы не загонять банки в угол.

Вообще, я думаю, что будущее России — за надежными средними банками, не слишком маленькими, способными нести экономические риски — и не слишком большими, чтобы быть подверженными политическим рискам. Мы, например, работаем практически без рисков — 95 процентов наших проектов безрисковые вообще.

— За счет чего Вы добиваетесь безрисковости?

— За счет того, что мы выдаем кредиты, например, только под реальное обеспечение. Кредит составляет 60—70 процентов от суммы залога.

Это, конечно, усложняет получение кредита, потому что оформление залога — процесс длительный. Например, сейчас мы кредитуем часть проекта по строительству гостиницы «Хилтон Москва Большой» общей стоимостью 60 миллионов долларов. Оформление залога (в данном случае, части жилого элитного дома) заняло около месяца. Но пока не оформлен залог, банк не дает кредита. Ведь нельзя работать, не будучи уверенным в том, что кредит возвратят, не думая о будущем.

Мы постоянно отслеживаем динамику развития банка. Я, например, уже сейчас точно знаю, какие показатели будут у «Стройкредита» к 1 ноября — даже если за это время у нас не появятся новые клиенты, которых мы ожидаем, не увеличится уставный капитал и не возрастет ликвидность. Это планирование и создает основу для безрискового банковского бизнеса.

КАК ДОЗВОНИТЬСЯ ДО ПРЕЗИДЕНТА

— Банк, как вы сказали, имеет четыре филиала в регионах. Есть ли различия в ведении банковского бизнеса в столице и в провинции?

— Больших различий нет. Но в регионах практически нет конкуренции.

Наши филиалы открылись в прошлом году. Задача была проста — обслужить клиентов. Очевидно, что компании, работающей в Тюмени, удобнее взаимодействовать с местным филиалом, а не с головным банком, который находится в Москве.

— А что заставляет региональные компании сотрудничать с московскими банками?

— Как раз отсутствие конкуренции — отсутствие в регионах качественного финансового сервиса. Типичнейшая ситуация: в небольших российских городах есть «Сбербанк», есть местный маленький банк — и все. Зачастую «Сбербанк» диктует условия, нереальные для рынка и невыгодные для клиента. Это вынуждает компании искать нормальные условия в Москве или в других городах, где банковский бизнес более развит. И здесь преимущество у банков, имеющих филиальную сеть.

— Какие преимущества, с точки зрения клиентов, имеет средний банк в сравнении, например, с крупным?

— Отличительная черта среднего банка — это доступность его руководства для клиентов. В крупных банках есть отделы по работе с клиентами, но они, к сожалению, не в состоянии решить все вопросы.

Бывают ведь ситуации, когда клиент хочет посмотреть в глаза членам правления. Не просто хочет — это ему нужно. И потому, у нас в «Стройкредите» клиенты не стоят в очереди, как это бывает в больших банках. Наши клиенты знают мои номера прямых и мобильных телефонов, номера прямых и мобильных телефонов наших вице-президентов. Мне и моим замам всегда можно позвонить и проконсультироваться, мгновенно решить вопросы. А попробуйте позвонить по «мобиле» вице-президенту «Внешторгбанка» или ВЭБа!

Дело не только в «горячей линии» с правлением. Крупные банки, например, рассматривают вопросы кредитования в течение полугода. Не потому, что сотрудники там плохо работают, просто на рассмотрение кредитной заявки в каждом департаменте отводится определенное время.

Сегодня средний банк может предложить клиенту те же услуги, что и крупный. Но при этом он работает значительно быстрее, оперативнее, а наши специалисты полностью отвечают всем требованиям, что предъявляются к менеджменту любого крупного банка.

— Иначе говоря, дело в том, что у Вас менее громоздкая структура?

— Менее громоздкая структура — это раз. Хорошие профессиональные специалисты — два. Я и мои заместители проработали в банковском секторе 10 лет, и мы отлично знаем, как должен строиться весь процесс управления в банке, чтобы он не просто работал, а работал на клиента — это три. Поэтому, наверное, за два года от нас не ушел ни один клиент.

— Неужели так плохо быть крупным банком?

— Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Если, конечно, стать генералом — не самоцель.

Два года назад наши учредители поставили перед нами другую задачу: поднять банк. И мы сделали это.

В апреле 1999 года уставный капитал «Стройкредита» составлял 14 тысяч рублей, в сентябре того же года — 35 миллионов рублей, в январе-феврале 2000 — 180 миллионов рублей, а в сентябре прошлого года — уже 338 миллионов рублей. Год назад мы были в рейтингах за пределами тысячи. Теперь же стоим на 55-м месте в рейтинге по размеру чистых активов.

Конечно, мы работаем не без недостатков — и в работе аппарата, и в работе сотрудников, и в работе правления. Но мы их видим и стараемся преодолевать.

Мы еще очень молоды (несмотря на возраст банка). И то, что удалось сделать за два года, — хороший результат.

НЕ НАДО ИЗОБРЕТАТЬ ВЕЛОСИПЕДЫ

— Что Вы думаете относительно внедрения в российских банках международной системы счетов?

— Это требование завтрашнего дня. Россия — единственная страна, где система бухгалтерских балансовых счетов коренным образом отличается от западноевропейской.

Два года назад Центральный банк озаботился этой проблемой. Он уже разослал ряд рекомендательных писем по этому поводу. И, думаю, в ближайшее время будет четко поставлена задача: перевести наши банки на западноевропейские стандарты заполнения балансов.

— В чем смысл предполагаемой реформы?

— Прежде всего в том, чтобы открыть путь для сотрудничества с западными банками. При работе с Западом всегда возникает вопрос открытия взаимных кредитов. Приходится расшифровывать свой баланс для иностранного партнера, то есть фактически переделывать его. При этом сам я баланс по международному стандарту сделать не могу, для этого необходимо приглашать аудиторов, которые имеют право готовить такие документы. Новые правила должны снять эту проблему.

— Как повлияет переход на новую систему на положение дел в банковском секторе?

— Действующий план счетов — это закон для банков. И весь вопрос в том, будет ли новым правилам придан аналогичный статус и получит ли эта программа государственную поддержку.

Если нет, то возникнут проблемы, особенно у мелких банков, поскольку каждому придется в одиночку решать вопрос переобучения бухгалтеров и адаптации компьютерных программ к западному стандарту.

Если же новшества будут приняты, как закон, то больших сложностей не возникнет. Впрочем, и в этом случае появляется вопрос, где брать специалистов. Ведь все наши бухгалтеры и аудиторы обучены по российским канонам.

— Каким образом может, на Ваш взгляд, происходить переобучение банковских кадров, о котором вы говорите? За счет нашего государства? За счет самих банков?

— Могу привести пример из собственного жизненного опыта. Так, еще в 1993 году под эгидой Российско-Американского Банковского Форума (РАБФ) 250 человек из числа руководителей банков из России, Казахстана, Белоруссии, а также представителей Госдумы, ЦБ РФ, ряда его региональных представителей три месяца проходили обучение на Высших банковских курсах в Фейерфилдском университете (штат Коннектикут, США). Затем они на практике закрепляли полученные знания — работали в течение месяца в различных американских банках. В числе участников программы был и я.

После окончания этой программы РАБФ еще на протяжении нескольких лет активно присутствовал на российском рынке обучения банковских кадров. Однако примерно 5 последних лет его активность была нулевой. Но это не значит, что все это время рынок обучения был никем не занят — достойным продолжателем дела РАБФа стал Добровольческий корпус по оказанию финансовых услуг (ДКОФУ), созданный еще в 1990 году как некоммерческая международная организация, содействующая передаче опыта американского финансового сообщества странам с развивающейся экономикой. Создатели ДКОФУ — бывший Госсекретарь США Сайрус Вэнс и бывший заместитель Госсекретаря США Джон Уайтхед. В октябре 2000 года с просьбой оказать практическую помощь директору-координатору программ по России Адаму Бланко в подборе кандидатов для поездки на стажировку в США, их тестировании, разработке критериев отбора ко мне обратились Майк Гроув и Любка Бенко — один из девяти действующих директоров Ассоциации американских банков, Президент Bank of the Rockies, N.A. и заместитель директора ДКОФУ в США.

К слову сказать, программа этого года мне кажется более динамичной и полезной с практической точки зрения, чем предыдущая. Во-первых, значительно укорочен срок обучения: с 3 месяцев до 6 недель, из которых 2 недели — теория, а остальные 4 — закрепление теоретических знаний на практике. Во-вторых, будут отобраны только 20 кандидатов: пятеро из числа старших руководителей украинских банков и 15 россиян. С помощью этой программы ДКОФУ собирается повысить навыки участников в области эффективного управления банком, все они должны вернуться домой с хорошо продуманными стратегическими планами, составленными с учетом потребностей своих банков. При этом обучение — за счет принимающей стороны. Американцы заинтересованы в том, чтобы в России были профессиональные банкиры, которые знают, что такое нормальная, а не олигархическая банковская система, и могут работать с иностранцами, понимать их. Америка смотрит на Россию, как на партнера для инвестирования. Им это интересно. И для нас это возможность сделать большой шаг вперед.

— Однако 15 человек в масштабах всей России вряд ли «сделают погоду»…

— Задача не в том, чтобы с помощью одной «командировки» «делать погоду». Те, кто поедет, поймут, что западные балансы построены проще, лучше, удобнее. А потом на базе этой группы будет организовано что-то вроде постоянно действующего обучающего клуба-центра, где участники поездки смогут передавать свои знания специалистам других банков.

— Вероятно, перевод банков на новую систему отчетности приведет к необходимости переучивать и сотрудников ГНИ?

— Да, и кое-что в этом направлении уже делается. С января 2001 года все московские банки перешли в специализированную налоговую инспекцию. Там работают специалисты, которые понимают специфику банковского дела. Это упрощает общение банковского бухгалтера с налоговым инспектором, поскольку они говорят на одном языке.

ДЕЛО БУДУЩЕГО

— Сейчас много говорят о социальной ответственности бизнеса. Что Вы думаете по этому поводу?

— Вы знаете, по моим наблюдениям, о социальной ответственности чаще всего говорят те фигуры и структуры, у которых есть чувство вины перед страной. У нас этого нет. Мы абсолютно ответственно подходим к бизнесу. Наша социальная ответственность — это наша абсолютная ответственность перед клиентами. А я уже говорил: за два последних года ни один клиент не ушел от нас разочарованным. Если мы что-то обещаем — мы это делаем. Слово с делом не расходится…

Беседу вела Анастасия РОМАШКЕВИЧ