Капля успеха

БАБА С ВОЗУ…

Развитие рынка розничной продажи нефтепродуктов фигурирует в числе приоритетов нефтяной компании (НК) «Лукойл». Объясняется это как логикой развития бизнеса, так и самим характером этой вертикально-интегрированной компании, охватывающей весь цикл производства и поставки товара потребителю.

В начале 90-х годов «Лукойл» принял на баланс около 700 автозаправочных станций, переданных ему в качестве доли государства в уставном капитале компании. Возведены эти объекты в советские годы и по советской логике. Часть АЗС были «привязаны» к важным народнохозяйственным объектам и находятся вдалеке от оживленных автотрасс. Другие располагаются «зеркально», поскольку в прежние времена одна станция обслуживала частников за наличные, а другая отпускала бензин государственному транспорту по талонам. В новых же условиях эти АЗС, несмотря на принадлежность общему хозяину, конкурируют за заказчиков.

К 1998 году среднесуточный сбыт бензина и дизельного топлива на некоторых «лукойловских» АЗС не превышал 1 тонны. И это при том, что норма рентабельности составляет 5 тонн в сутки.

Весной 1998 года правление НК «Лукойл» решило самые безнадежные АЗС законсервировать. А нерентабельные, но перспективные с точки зрения аналитиков компании — передать в аренду на условиях коммерческой концессии (франчайзинга).

Это позволило компании значительно снизить издержки и упрочить свои позиции на рынке, а предпринимателям, арендующим АЗС, — превратить их в рентабельные за счет льготного налогообложения малых и индивидуальных предприятий. Кроме того, франчайзинг предоставил в распоряжение коммерсантов стабильный доходный бизнес и «раскрученный» торговый знак.

Фирма-арендатор использует преимущества работы под эгидой «Лукойла» и, выполняя требования компании, сохраняет при этом необходимую коммерческую гибкость.

ПРАВИЛА ИГРЫ ДИКТУЕТ КРИЗИС

Предложенная «Лукойлом» модель во многом отличается от классического франчайзинга. За рубежом этот метод используется прежде всего для освоения новых рынков сбыта, «Лукойл» же прибег к нему, чтобы избавиться от нерентабельных объектов.

НК передает в коммерческое использование не только свой товарный знак, но и производственные мощности. Кроме того, плата за пользование брэндом составляет всего 500 долларов и взимается с франчайзи единовременно при заключении договора.

Впрочем, ему приходится также вносить арендную плату. К тому же при заключении договора франчайзинга арендаторы принимают на себя затраты по эксплуатации, реконструкции АЗС и оформлению в соответствии с фирменным стилем компании.

У франчайзи нет ни малейших шансов получить в аренду уже рентабельный объект. Арендаторы фактически выступают в качестве антикризисной команды.

Однако правила игры все равно задает сама компания «Лукойл». Договор о коммерческой концессии — документ весьма жесткий.

Прежде всего в нем оговаривается минимальный объем реализации нефтепродуктов. «Лукойл» требует, чтобы товар продавался в объеме не менее того, что и до передачи объекта в аренду. При этом цена на приобретение бензина у «Лукойла» для франчайзи ниже рыночной. Качество топлива должно соответствовать ГОСТам, объем и ассортимент не должны расходиться с заявками франчайзи.

Естественно, торговать нефтепродуктами других нефтяных компаний арендаторы «лукойловских» АЗС не вправе. Здесь есть лишь одно исключение: франчайзи может купить бензин «на стороне», если сам «Лукойл» не поставил ему товар в оговоренных количествах. Но в этом случае и источник, и объемы закупки необходимо согласовывать с НК.

От арендатора требуется умение точно прогнозировать динамику спроса. Заказывать нефтепродукты «про запас» нет никакого резона. Выбирая менее 90% заявленного месячного объема, франчайзи вынужден платить «Лукойлу» штраф в размере 3% стоимости невостребованного товара.

ЛИЦО РЫНКА ОПРЕДЕЛЯЮТ ЧАСТНИКИ

По мнению вице-президента «Лукойла» Вадима Шарифова, розничный рынок нефтепродуктов уже состоялся, и количество АЗС в регионах в основном соответствует его запросам. В этих условиях строить заправочные станции нецелесообразно, ведь появление новых объектов неизбежно приведет к сокращению сбыта на уже существующих, в том числе и «лукойловских». Соответственно, усилить присутствие в регионах НК может, лишь обращая вчерашних конкурентов в партнеров.

В принципе, все условия для этого имеются. По оценкам аналитиков НК, около 58% заправочных станций находятся в собственности малых и средних компаний (данные по восьми основным сбытовым регионам «Лукойла»). «Лукойлу» принадлежат около 30% АЗС (треть из них передана в аренду), а на долю других нефтяных компаний приходится менее 10%. Таким образом, именно независимые мелкие частники сейчас являются основными конкурентами «Лукойла».

С точки зрения мировой практики, подобное сегментирование розничного рынка нефтепродуктов — нонсенс. За рубежом подавляющее большинство небольших компаний—владельцев АЗС работают под «крылом» крупных нефтяных компаний (обычно как раз на условиях франчайзинга).

«Лукойл» также предлагает независимым частным АЗС приобщиться к его франчайзинговой программе (в целом на тех же условиях, что и при передаче АЗС в аренду). Однако пока «Лукойл» смог привлечь на свою сторону лишь 11 % АЗС коммерческих фирм. Большинство предпочитают «свободное плавание» ограничениям, которые накладывает на них сотрудничество с крупной компанией.

По мнению Вадима Шарифова, виной тому — их «менталитет, не соответствующий современным рыночным требованиям». Многим идея франчайзинга пока просто не понятна — как в целом, так и в частностях.

Не всем, например, очевидна необходимость развивать инфраструктуру — строить при АЗС мойки, кафе и супермаркеты. Между тем, по оценкам «Лукойла», эти объекты могут давать до 50% прибыли всего автозаправочного комплекса. И по этой причине НК с недавних пор включает в план реконструкции и строительства АЗС полный комплекс объектов автозаправочного сервиса.

Кроме того — и это, по мнению Вадима Шарифова, самая главная проблема, — частники не гнушаются торговать «левым» бензином. Желание сэкономить, сбывая потребителю некачественный товар, зачастую сохраняется даже у тех, кто заключил с «Лукойлом» договор о коммерческой концессии. Причем свою роль здесь играет и несовершенство законодательства. Собственные стандарты «Лукойла», утверждает Шарифов, выше, чем требования ГОСТов. В результате, разбавляя фирменный бензин, франчайзи хотя и нарушает обязательства перед НК, перед законом все равно чист.

В ОСНОВЕ СХЕМЫ ЛЕЖИТ КОНТРОЛЬ

Разрабатывая концепцию франчайзинга, в «Лукойле» вынуждены были учитывать несовместимые, казалось бы, факторы — требования рынка и вышеупомянутый «менталитет». В результате ее ключевым звеном стала система контроля за деятельностью франчайзи.

Еще на этапе рассмотрения заявки на работу под фирменной «каплей» «Лукойла» потенциальный франчайзи обязан раскрыть все карты — указать опыт работы, назвать свой банк, предоставить сведения о задолженностях. В дальнейшем АЗС трижды в месяц подвергается плановым ревизиям; кроме того, АЗС могут посетить и негласные проверяющие. Движение товарных и денежных потоков должно быть прозрачным — это главное требование «Лукойла».

За сбыт нефирменного или некачественного товара коммерсанта наказывают штрафом в размере 10% от его стоимости. И при этом у франчайзи есть право только на одну ошибку. После второго «прокола» «Лукойл» расторгает договор.

По словам Шарифова, из-за срыва обязательств «Лукойл» вынужден расторгать до 15% договоров по причине невыполнения их условий. Цифра высокая, но, как полагают в «Лукойле», объективно обусловленная особенностями российского рынка.

И при этом ситуация постепенно меняется в лучшую сторону. Желающих оказаться «под крылом» «Лукойла» с каждым годом все больше. Сейчас на условиях коммерческой концессии работают 473 АЗС. А эффект от использования франчайзинговой схемы уже хорошо ощутим: за последние три года издержки компании на реализацию нефтепродуктов сократились в три раза.