Пора за парту

СВЕРШИЛОСЬ

Чуть больше года назад мы предложили вниманию читателей «БОССа» статью, в которой постарались нарисовать портрет современного менеджера.

Этот «прошлогодний» менеджер стремился к постоянному личностному росту, обладал изобретательностью и способностью к инновациям, умел влиять на окружающих. Однако у него отсутствовало стремление помогать другим в развитии или расширении своих способностей и он не слишком успешно управлял собой.

Из этого и следовал основной вывод: менеджер образца 2000 года в основном опирается в управлении на личностный аспект. Однако в будущем он почти неизбежно придет к ситуации, когда обновление базовых знаний о менеджменте станет насущной потребностью и впредь будет носить постоянный характер. Иными словами, придется учиться, развиваться, быть в курсе и владеть современными технологиями управления.

Что изменилось с тех пор? В последнее время в нашу компанию все чаще и чаще стали обращаться руководители средних российских предприятий, прежде всего производственных. Эти компании — не новички на рынке и, как правило, прошли через кризисные времена, выжили и до недавнего времени неплохо себя чувствовали. Однако теперь насущная потребность перехода на новый качественный уровень подталкивает топ-менеджеров этих предприятий искать ресурс в том числе и в управленческом консалтинге.

Нынешний руководитель стремится изменить стратегию развития предприятия, он формулирует новые цели и планирует захват новых рынков. Он пытается отладить работу всех систем предприятия и начинает по-другому смотреть на персонал.

Нередко, когда предварительная работа уже проделана и «вырисовывается» новый образ компании, к руководителю приходит понимание того, что он не в состоянии воплотить в жизнь все эти нововведения. Прежде всего потому, что не обладает необходимыми для этого знаниями и навыками, а зачастую и личностными качествами. Становится очевидно, что реализация стратегических целей компании напрямую зависит от управленческого ресурса ее главы.

Итак, тенденция обозначилась: многие руководители встали перед необходимостью качественно изменить свой подход к ведению бизнеса. И, само собой, у них возникла потребность овладевать новыми управленческими знаниями, технологиями и подходами.

Компания «СТЕА» сотрудничала с одним из производственных предприятий, где сложилась типичная ситуация — во главе компании стояли два учредителя. Сферы ответственности между ними не были четко поделены.

На первом этапе нашей работы компетенции были разграничены. В результате одному из соучредителей «отошли» финансы, маркетинг и персонал, другому — производство. Были определены цели развития каждого из направлений и выявлен разрыв между реальным и необходимым уровнями компетенции (исходя из приоритетных направлений руководства).

В данном случае основной объем работы пришелся на подбор методов достижения поставленной задачи. Дело в том, что предлагаемые учебные программы зачастую не удовлетворяют потребностей в новых знаниях или, наоборот, грешат избытком ненужных подробностей. Между тем руководители — люди занятые и хотят использовать свое время с максимальной пользой.

ОПРЕДЕЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ

Одним из популярных методов адаптации менеджера к новым потребностям рынка является разработка и реализация индивидуального плана личного развития. Этот подход позволяет максимально приблизить процесс обучения к интересам дела, не отвлекаясь на пусть и увлекательные, но далеко не всегда необходимые для реальной жизни теории.

Алгоритм построения этого документа во многом соответствует шагам, совершаемым при формировании плана стратегического развития.

Прежде всего определяются цели и задачи, стоящие перед предприятием. Именно перед предприятием, а не абстрактно перед руководителем. Параллельно выстраивается профиль управленческой компетентности руководителя.

Наложение этих документов позволяет выявить разрыв между требуемыми и фактическими способностями первого лица. А исходя из этого формулируются задачи по наращиванию управленческих знаний, навыков и умений менеджера.

Для самого руководителя наиболее содержательный, а зачастую и потрясающий этап — это определение его актуального управленческого уровня.

Специалисты нашей компании столкнулись с тем, что существующие опросники для руководителя ориентированы прежде всего на выявление личностных качеств. Между тем для построения плана личного развития очень важно определить именно знания и умения управленца.

Исходя из этой потребности мы разработали специальную анкету, где руководителю предлагается ответить на конкретные вопросы из разных областей жизни предприятия: финансовой сферы, маркетинга, персонала, общего управления. Таким образом выявляются не только теоретические познания руководителя, но и его реальные навыки в сфере управленческих технологий. (Естественно, в каждом конкретном случае опросник приходится адаптировать под специфику предприятия.)

Как правило, уже в процессе заполнения анкеты руководители, будучи далеко не глупыми людьми, начинают соотносить собственное актуальное состояние с теми перспективами, которые они рисуют для своей компании. И это уже само по себе является шагом вперед.

Однако для получения практических результатов необходима экспертиза, в ходе которой определяется оптимальный (для успешного выполнения поставленных задач) управленческий уровень. Здесь, как говорится, возможны варианты.

Например, руководитель предприятия делегирует управление кадрами менеджеру по персоналу. В этом случае владение методами мотивации ему все равно не помешает. Однако информированность в области кадрового менеджмента для него все же не так важна, как знание принципов построения и функционирования всех систем организации.

По результатам экспертизы появляются два профиля — идеальный и реальный.

ИДЕАЛЫ — В ЖИЗНЬ

Дальнейшая задача экспертов состоит в том, чтобы конкретизировать план развития. Прежде всего определяются его цели (по трем направлениям — знания, навыки и личностные качества) и приоритеты. Естественно, в первую очередь устраняются те пробелы, где разрыв идеального и реального профилей максимален.

Определяются также и методы достижения поставленных целей: дополнительное обучение (краткосрочное или долгосрочное), самообразование, работа с консультантами, рефлексия. В данном случае максимальная конкретизация очень важна — вплоть до подбора образовательного учреждения и даже курса с датами и ценами, указания необходимой литературы со ссылками на требуемую для изучения главу.

Что же касается личностных качеств, то здесь, на наш взгляд, не нужен столь высокий уровень конкретизации. Важнее правильно выбрать общее направление личностного роста, а что касается методов, то все они в той или иной степени на это работают.

Ни один план не будет действовать, если в нем не указаны конкретные сроки. Поэтому руководителю предлагается наметить ряд контрольных встреч, чтобы обсудить достигнутое и, возможно, скорректировать ход работы.

Реализация личного плана развития помогает в том числе и разрешить актуальную сегодня проблему разделения полномочий между собственниками предприятия.

Одно из предприятий сферы услуг в лице генерального директора обратилось к нам с просьбой провести диагностику организации и помочь наметить новые пути развития. На деле оказалось, что основная проблема компании — наличие трех собственников, двое из которых уже около пяти лет фактически не принимали участия в делах компании, сохраняя руководящие посты. Эти собственники уже потеряли остатки своей первой квалификации, а новой так и не приобрели. Их «активное» пребывание в стенах компании и попытки помогать своему партнеру «руководить», к сожалению, ни к чему хорошему не приводили: подчиненные имели трех начальников одновременно, а их указания зачастую были несогласованными.

Обсуждение возможного отхода от руководства двух из трех учредителей натолкнулось на естественную человеческую реакцию генерального директора: «Куда они пойдут, они же ничего не умеют?!» В числе возможных вариантов выхода из создавшейся ситуации были предложены процедура оценки и анализа уровня компетенции руководителей, построение их индивидуальных планов развития и последующее разделение сфер ответственности. Или — как альтернатива — отход некоторых собственников в другие сферы деятельности и наем профессионального управляющего.

В данном случае наиболее приемлемым для всех оказался вариант, предусматривающий переобучение на основе предварительной оценки состояния управленцев и потенциально выигрышных для них путей развития.