Горизонталь власти

В связи со стремлением обеспечить эффективность всех направлений бизнеса для многих российских компаний стал актуален вопрос о дочерних фирмах. Увеличивается число не только крупных, но и средних холдингов (например, торговых). Дочерние фирмы создают даже небольшие компании.

В форме холдингов функционируют многие быстрорастущие частные компании, эта форма популярна на наиболее динамичных и перспективных сегментах отечественного рынка. Холдинг нередко выступает как организационно-правовая основа вертикально интегрированных и многопрофильных компаний, концернов и ФПГ, то есть крупных межрегиональных структур.

«Мода» на холдинги связана прежде всего с развитием акционерных форм организаций, образованием финансовых связей между ними и осуществлением финансового (и иного) контроля через владение акциями.

В ДВА ПРИЕМА

Формирование холдингов в нашей стране происходило в два этапа.

1-й этап характеризовался так называемым «синдром массового собственника», свойственном для начального периода приватизации и формирования рынка капитала.

В этот период создавались акционерные общества, которые приватизировались как единые производственно-хозяйственные комплексы. От них впоследствии «отпочковывались» дочерние акционерные общества. Как правило, это были филиалы, входившие ранее в состав производственных объединений или их структурные единицы — инструментальные производства, транспортные, ремонтные и непрофильные подразделения, такие как подсобные сельхозпроизводства, кирпичные заводы, строительные цеха и пр.

По таким схемам был создан ряд промышленных холдингов на базе крупных производственных объединений — АМО «ЗиЛ», ВАЗ, ГАЗ.

Одновременно «сверху» — по специальным постановлениям Правительства и Указам Президента РФ — проводилась «холдинговая приватизация», реализующая схему сохранения и формирования крупного капитала.

В топливно-энергетическом и ядерном комплексах, в судостроении, телекоммуникациях, нефтяной и лесной отраслях создавались государственные холдинги, управляющие акциями входящих в их состав предприятий: «Роснефть», «Славнефть», ТНК, РАО «ЕЭС», «Связьинвест», «Совкомфлот», «Кузбассуголь», «Востсибуголь». Уставный капитал этих компаний был сформирован путем взносов государственных пакетов акций приватизируемых предприятий и компаний.

На втором этапе происходило накопление капитала в финансовых структурах, вторичный передел собственности (чековые аукционы, продажа государственных пакетов акций, создание финансово-промышленных альянсов), реструктуризация (структуризация бизнеса, реформирование организационной структуры и системы управления), выбор наиболее эффективных организационно-правовых форм создания крупного финансового и промышленного капитала.

Основными центрами накопления денежного капитала стали банки, инвестиционные компании и другие крупные финансовые учреждения. При этом в реальный сектор экономики средства не инвестировались — компании участвовали в новых финансовых комбинациях (учреждали совместные финансовые структуры или, наоборот, дробили их). С помощью структурной реорганизации, и прежде всего учреждения холдинг-компаний, финансовые учреждения встали на путь превращения в финансовые, а затем и в финансово-промышленные группы.

По мере усиления финансовой мощи холдинговые группы превращали капитал в реальные активы, скупая контрольные пакеты акций приватизируемых предприятий, а также государственные пакеты акций.

При этом органичное включение предприятий во внутригрупповую систему управления становилось возможным на базе централизованного контроля над ними как объектами собственности. Здесь можно выделить три основные схемы управления.

К первой относятся группы, где центральным звеном является управляющая холдинговая компания, концентрирующая у себя контрольные пакеты акций. Например, «Роспром-ЮКОС», созданная банком «Менатеп», или «Росиндустрия», созданная «Биопроцесс-НИПЕК».

Ко второй — группы, где центром собственности является кредитно-финансовое учреждение.

Как держатель контрольных пакетов акций банк ничем не отличается от обычной холдинговой компании. Как правило, в его структуре есть управление холдинга, и оно выполняет функции центра управления собственностью. Примером такого рода служит холдинг банка «Российский кредит».

К третьей принадлежат группы, где собственники объединили свои капиталы и учреждают единую акционерную управляющую компанию. Здесь можно назвать управляющую холдинговую компанию «Уралмашзаводы», учрежденную в форме АО с небольшим уставным капиталом. Путем последующих эмиссий происходил обмен акций управляющей компании на акции производственных компаний, и таким образом был сформирован сложный диверсифицированный концерн холдингового типа.

СМЕШАТЬ, НО НЕ ВЗБАЛТЫВАТЬ

Структурные изменения последних лет приводят к формированию субхолдинговых компаний разного уровня, организованных по типу западных групп. Управление собственностью осуществляется через сложное взаимодействие собраний акционеров, советов директоров, представителей АО, входящих в группу.

При этом холдинги нередко осуществляют не только финансовый контроль, но и собственно производственную деятельность.

Например, управляющей компанией автомобильного концерна «ГАЗ» после приобретения акций предприятия стал холдинг «Сибал». Он, в свою очередь, удерживает акции «смешанного» холдинга «ГАЗ». Тот, в свою очередь, осуществляет как непосредственно производственно-сбытовую деятельность, так и финансовую, удерживая контрольные пакеты акций компаний-дилеров и компаний, снабжающих завод комплектующими.

Оценивая перспективы развития автомобильного холдинга, можно говорить о последующей более глубокой интеграции автомобилестроительных заводов и формировании вертикально интегрированного холдинга в автомобильной промышленности.

А вот другое автомобилестроительное предприятие — АО «ВАЗ» — функционирует в настоящее время как производственно-финансовый холдинг. Оно выступает в роли учредителя ряда дочерних компаний (дилеров и поставщиков комплектующих), сохраняя за собой в большинстве случаев контрольные пакеты их акций. При этом ВАЗ осуществляет как оперативно-производственную и финансовую деятельность, так и управление подконтрольными ему дочерними АО.

Однако внешняя среда постоянно меняется. Компании пересматривают стратегии, цели и задачи деятельности. Меняются и организационные формы их функционирования.

Сейчас преобладающим типом объединений стали крупные межрегиональные компании (концерны), в рамках которых создаются многоотраслевые комплексы. Обусловлено это целым рядом причин: усиление концентрации капитала и производства, диверсификация производства, переход в управлении к децентрализованной структуре, развитие системы участия (система взаимного владения акциями), финансирования и т.п. Эти процессы во многом отражают стремление компаний к диверсификации и сопровождаются выделением в самостоятельные производственные отделения разнородных по характеру производств.

Переход от традиционной линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной, построенной на принципах территориального и продуктового выделения бизнес-единиц в различных формах, обеспечивает баланс централизации и децентрализации управления.

Технологии создания холдингов могут быть различными. Это и поэтапное выделение дочерних фирм из основного предприятия, и присоединение к нему новых компаний, и создание единой системы управления (материнской компании) для уже существующей группы юридических лиц. А основными принципами формирования холдингов являются кооперация, концентрация, централизация и диверсификация.

ДАО ПО ВЕРТИКАЛИ

Интегрированные структуры в виде одного акционерного общества создают дочерние АО (ДАО) прежде всего с целью диверсификации. Если масштабы деятельности компании растут, то, как правило, происходит и увеличение номенклатуры (видов) продукции и услуг.

А в этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы и выделить наиболее рентабельные виды деятельности в специализированные дочерние фирмы. Для сливающихся в холдинг предприятиями характерны два типа объединения: горизонтальная интеграция и интеграция вертикальная.

Интеграция по горизонтали подразумевает объединение предприятий одинаковых этапов (так называемых переделов) производства или сбыта продукции.

Цели укрупнения компании в этом случае — исключение конкуренции между объединяющимися компаниями. Благодаря интеграции они имеют возможность обеспечить превосходство над конкурентами: компании реализуют общую политику в отношении поставщиков и потребителей, а также совместно выполняют и координируют другие производственно-хозяйственные функции.

Хрестоматийным примером такого рода является создание «Объединенных машиностроительных заводов» на базе «Уралмашзаводов» (УМЗ) и «Ижорских заводов» (ИЗ).

«Ижорские заводы» способны обеспечить недостающие компоненты для реализации рыночной стратегии «Уралмаша», а номенклатурный ряд двух групп предприятий позволяет им предложить рынку не отдельные товары, а комплекты оборудования.

Дело в том, что на заводах производят разные типы экскаваторов. Для карьерных работ необходимы оба вида. Раньше, чтобы обеспечить комплексность поставок и выиграть тендер, УМЗ и ИЗ были вынуждены объединяться с западными компаниями. Теперь они могут выступать совместно, вытесняя иностранных производителей.

При вертикальном интегрировании объединяются компании, выполняющие последовательные этапы производства или сбыта продукции. Например, заготовительное предприятие — обрабатывающее предприятие — сборочное. Так, часто на машиностроительных предприятиях в качестве самостоятельных ДАО функционируют инструментальные, ремонтные и энергетические производства.

Интеграция может быть прямой и обратной.

Метод прямой интеграции — от начальных этапов производства к конечным — реализован в большинстве нефтяных компаний (от скважины до бензоколонки). В частности этот принцип был взят за основу в формирующемся холдинге «СИБУР», который представляет собой вертикально интегрированную газонефтехимическую компанию с элементами диверсификации. Здесь существует сложная система распределения полномочий между головной компанией (собственно «СИБУР») и дочерними предприятиями (добывающие, нефтехимические, прочие «дочки», зависимые компании и портфельные вложения).

Обратная интеграция может выглядеть следующим образом: машиностроительное предприятие объединяется с металлургическим заводом и горно-обогатительной фабрикой. Выбор модели зависит от того, что выгоднее — покупать или производить.

Создание «надстроечного» управляющего АО над несколькими существующими компаниями бывает обусловлено необходимостью координации деятельности нескольких «родственных» АО. Такая надстройка позволяет более эффективно использовать финансовые и другие ресурсы.

Организация управляющего АО обычно связана с потребностью в консолидации деятельности формирующейся группы.

1+1=3

Решение о создании новой зависимой или дочерней компании (ФПГ, холдинга) нуждается во всестороннем технико-экономическом обосновании. Оно может быть получено в ходе разработки бизнес-плана или общей концепции работы дочерней фирмы.

Однако преимущества создания дочерних структур не всегда имеют однозначное количественное выражение. Дочерняя структура — это инструмент достижения как тактических, так и стратегических целей компании. Нередко решающее значение имеют долгосрочные планы руководства и оценка перспектив развития предприятия.

В любом случае используется широко известный в мировой экономике принцип синергизма, когда результаты функционирования в рамках холдинга можно описать формулой: 1 + 1 = 3.

Создание крупных межрегиональных холдингов — закономерное явление рыночной экономики, неизбежное как в стадии концентрации и интеграции финансового и промышленного капитала, так и в стадии формирования структур, возникающих на этапе зрелости первичного накопления и перераспределения капитала.