Прогноз на послезавтра

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в будущем, и на этой основе разработать пути развития компании на плановый период (на Западе — от 5 до 10 лет, у нас стратегическим считается период от года до 3 лет).

В основе такого вида планирования лежит глубокий анализ существенных тенденций внешней среды предприятия и взаимосвязей с ней, оценка неконтролируемых факторов, влияющих на нее, всесторонний прогноз ее будущего состояния (развитие научно-технического прогресса, рынков). Такой прогноз позволяет определить перспективные цели по различным направлениям деятельности фирмы — например, переход на новые виды продукции, технологии, завоевание рынков, диверсификация и т.д. Кроме того, внимательнейшим образом изучаются ресурсы предприятия.

Таким образом, стратегический план — это план действий, включающий в себя формулирование когда, как, зачем и что предприятие собирается предпринимать в будущем.

Составление стратегического плана предусматривает прежде всего анализ внешней среды, включающей в себя:

  • анализ конкурентов;
  • анализ потребителей (развитие спроса, рынков);
  • анализ поставщиков;
  • анализ внешних условий (законы, технология, экология, конъюнктура, социальная культура).

Такой анализ позволяет представить в общих чертах картину будущего и пути дальнейшего развития бизнеса.

Параллельно с ним делается анализ внутренней среды предприятия. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны компании.

Затем следует анализ стратегических «окон». Стратегические «окна» образуются между тем, чего предприятие стремится достичь, и его возможностями.

Например, может быть обнаружено, что ассортимент предлагаемых продуктов не сбалансирован по отношению к потенциальному росту рынка; что предприятие не в состоянии достичь необходимого выпуска продукта или необходимых видов продуктов, чтобы завоевать часть рынка, которая необходима, и т.д.

В результате анализа стратегических «окон» должны быть выработаны шаги по созданию оптимальных направлений для решения задач фирмы. Примерами таких направлений могут быть внутренняя реорганизация предприятия для более эффективного использования средств, слияние с другими компаниями или их поглощение для контроля или расширения рынка.

Следующий этап разработки стратегического плана — портфельный стратегический анализ. Целью его является оценка наличных средств и направление ожидаемых ресурсов в такие сферы рынка, где проявляются благоприятные перспективы для предприятия.

В этой сфере может быть применена концепция Бостонской консультационной группы. В ней предлагается выделять новые поля бизнеса («Знаки вопроса»), звездные поля бизнеса, зрелые поля бизнеса («Дойные коровы») и проблемные поля бизнеса («Собаки»).

Под «Знаками вопроса» подразумеваются новые продукты с низкой рыночной долей, но с высокими шансами на развитие. Для этих полей характерны высокие финансовые результаты.

Под звездными полями бизнеса подразумеваются продукты, «освоившиеся» на рынке и при этом обладающие высокими шансами роста на активно развивающихся рынках.

Под зрелыми полями бизнеса («Дойными коровами») подразумеваются зрелые продукты на стагнирующих рынках (малый рост), где предприятия обладают высокой рыночной долей. Такие поля особенно прибыльны и являются основными источниками финансирования других полей.

Под проблемными полями бизнеса («Собаками») подразумеваются устаревшие или неудачные продукты, имеющие относительно малую долю рынка и низкий спрос. Инвестирование проблемных полей бизнеса надо по возможности прекратить.

Для каждого из полей нужно выбрать стратегию работы, проанализировав потенциал предприятия: имеющиеся и требуемые ресурсы по средствам производства, финансам и персоналу.

После анализа потенциала предприятия и исходя из особенностей полей бизнеса принимаются решения, относящиеся к производственной программе. Принятая стратегия может иметь целью содействие прежнему рынку, либо освоение новых рынков, в частности разработку новых продуктов.

Стратегическое планирование производственной программы компании подразумевает прежде всего анализ жизненного цикла (ЖЦ) продуктов, который делится на фазы освоения, роста, зрелости, насыщения и спада. На начальном этапе — фазе освоения — расходы на инвестиции и маркетинг превосходят выручку (отрицательный платежный остаток). На втором этапе, включающем фазы роста и зрелости, доход с оборота превышает расходы (положительный платежный остаток). На фазе насыщения происходит снижение дохода с оборота, и при определенных условиях доход остается на низком уровне (на фазе спада).

При составлении стратегического плана должны учитываться возможные объемы реализации продукции за определенный период времени в зависимости от фаз ЖЦ. Однако идеальной модели жизненного цикла не существует, так как в каждом случае этот цикл носит специфичный характер, зависящий как от самого продукта, так и от сферы, к которой он относится.

Стратегический план производства становится основой для более общего плана — стратегического плана потенциала предприятия.

На базе планирования полей бизнеса и потенциала предприятия происходит стратегическое планирование структуры предприятия, то есть устанавливаются долгосрочные системы и стиль управления, предмет деятельности компании, его правовые формы, размещение, собственники предприятия, организационная структура, основные факторы обеспечения функционирования фирмы — капитал, персонал, средства производства.