«Планирующие фирмы более эффективны»

Все компании можно поделить на те, которые планируют свою деятельность, и те, которые этого не делают. По нашему опыту, организации, которые планируют свою деятельность, уделяют внимание стратегии, ставят цели (долгосрочные и краткосрочные), более эффективны.

Довольно сложно оценить, что в решениях заняться планированием первично. Может быть, высокий уровень самосознания в компании, в первую очередь, привел к пониманию, что планировать полезно, и это лишь укрепило и так крепкий, здоровый организм организации. Или, наоборот, переход на плановый ритм жизни позволил выйти на новый качественный уровень. Но несомненно одно: планирование — дело полезное и дает очевидные конкурентные преимущества компании.

Теоретически, планирование — это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения, назначения сроков выполнения намеченного, ответственных и исполнителей.

Стратегическое планирование определяет долгосрочные цели и способы их достижения. Это особенно актуальное направление. Если с оперативным планированием ситуация более или менее «устоялась», то вопрос о стратегическом планировании зачастую приводит руководителя в недоумение: «О какой стратегии может идти речь, когда надо выживать, окупаться, раскручиваться? Зачем тратить деньги и время на разработку каких-то абстрактных стратегий?»

Деятельность и принятие решений во многом осуществляются интуитивно. То есть преобладающим является «реактивный» стиль управления, когда реагируют на уже произошедшие ошибки и изменения, корректируют их на ходу.

Естественно, на каждое исправление уходит время, что еще больше отдаляет компанию от заветных целей, в том числе и пресловутых «раскрутиться», «окупиться», «развиться»… Так за проблемами, делами, заботами компания не видит себя: какова она в представлении клиентов, в чем ее изюминка, чем компания отличается от конкурентов.

Правильно же разработанная стратегия позволяет учесть именно изменения внешней среды, понять, какое место занимает компания на рынке, определить, в каком направлении необходимо двигаться.

Упрощенно процесс стратегического планирования состоит из четырех основных частей:

  • понять, где мы находимся сейчас (текущее состояние);
  • оценить, где мы хотим оказаться через определенный промежуток времени (наши цели);
  • определить оптимальный способ перехода из точки А в точку В (стратегия);
  • реализовать задуманное, оценить результаты и провести корректировку.

Самое главное заключается в том, что стратегия — это живой инструмент, реально помогающий компании «вырулить» в бурном море рынка и достичь задуманных целей.

К сожалению, еще одна «беда», с которой мы регулярно сталкиваемся — это неумение руководителей ставить цели.

Как правило, цели намечают в общем виде, не конкретно, не всегда достижимые, а то и заведомо не достижимые («стать лучшими в своей отрасли», «занять четверть рынка» и т.п.). При этом редко намечают сроки, в которые предприятие собирается достичь этих целей. Также цели редко учитывают другие направления, кроме финансов. Важно ставить их по четырем основным направлениям:

  • доходы организации (прибыль, рентабельность, объем продаж, доля рынка и т.п.);
  • клиенты организации (основные сегменты, количественный и качественный состав, специальные меры по обслуживанию клиентов и т.д.);
  • сотрудники организации (основные требования к персоналу, количественный и качественный состав, система управления);
  • социальная ответственность (имидж организации, благотворительная деятельность).

Разработка целей — длительный процесс и, как правило, вызывает мало интереса у руководителей. Мы часто проводим семинары по повышению управленческой компетентности, например, для руководителей среднего звена, и по просьбе первого лица включаем блок по разработке и постановке целей.

К сожалению, именно эта часть семинара, как правило, вызывает наибольшие трудности у участников. Они не видят смысла в этой работе: «Зачем это нужно? Мы и так очень загружены. Вы попробуйте поработать в нашем ритме».

Даже если первое лицо — грамотный управленец и серьезно относится к планированию, бывает довольно сложно привить такое же отношение к ведению дел менеджерам низших уровней. Тут, наверное, играет роль и существующий стереотип: пренебрежение планированием, и «отзвуки» советских времен, когда понятие планирования было выхолощено и обесценено. Однако, если весь коллектив не примет планового ритма, главе компании вряд ли удастся достичь желаемого.

В рабочих условиях довольно эффективный способ разработки целей — создание рабочих групп из ключевых сотрудников и регулярное обсуждение целей этой группой вплоть до их окончательного утверждения (оптимальный срок такой работы — 1—2 месяца). Такой децентрализованный подход к разработке позволяет раскрыть потенциал сотрудников, повысить их мотивацию за счет участия в принятии решений.

Еще один важный момент: если в компании не умеют правильно ставить цели или вообще этого не делают, то обычно планируют расходы, а не доходы. То есть не определяют, сколько хотят заработать, сколько нужно заработать, а решают как потратить те деньги, которые имеют: купим еще один магазин, если хватит, а если не хватит, то купим что-нибудь другое.

Это тот же самый «реактивный» подход: не я выстраиваю свой бизнес, не я им управляю, а среда управляет мной, я «подстраиваюсь» под то, что есть. В этом случае среде достаточно просто захлестнуть и поглотить предприятие. В компаниях, где деятельность не упорядочена и авралы — норма жизни, часто можно слышать такие выражения: «захлестнуло», «накрыло», «завертело».

И в этих выражениях, на самом деле, отражена реальность.

Планирование, на наш взгляд, в любом случае очень полезная вещь. Оно позволяет контролировать бизнес и управлять им и не позволяет ситуации управлять тобой.