“Планирование требуется благополучным”

Евгений Емельянов. Я должен сказать, что первое правило в нашей консультационной работе, за которое мы, что называется, стоим насмерть — процесс планирования должен идти «сверху вниз»…

Светлана Поварницына. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое главное в стратегическом планировании — ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

Теперь об оперативном управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Е.Е. Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, а вот чтобы он заработал… У нас есть «треугольник по разработке стратегии» (см. рисунок), который мы всегда отслеживаем, когда разрабатываем и внедряем планы в жизнь.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности. Мы уделяем большое внимание пониманию «души» высших руководителей и смотрим, на что именно у них «загораются» глаза.

Вообще формула организационных изменений:

С = (Ds х V х Fs) > R,

где: С (Change) — организационное изменение; Ds (Dissatisfaction) — неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел; V (Vision) — образ желаемого будущего; Fs (First Step) — «первый шаг», программа действий; R (Resistance) — сопротивление организационным изменениям.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. Например, заказчик хочет получить миллион долларов в течение трех лет. Мы рассмотрели компанию со всех сторон — больше 400 тысяч никак не выйдет.

То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают.

С.П. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Е.Е. Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать.

С.П. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить…

Но это уже вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема, с которой к нам обращаются, — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Е.Е. Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

С.П. Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

Я должна сказать, что все больше к нам обращается организаций не из числа тех, у которых «все плохо», а из числа тех, у которых дела идут успешно, и они хотят сделать новый, качественный шаг вперед. Это весьма положительная тенденция.

Мнения записала Ирина ОРЕХОВА